UBRI Archivi - Hospitality Management

Mauro D’Errico. Fra Diavolo. Una mentalità nuova per fare impresa

Paola_B — Thu, 07 Mar 2024 14:30:00 +0000

Mauro D’Errico, presidente e cofondatore di Fra Diavolo

#ubri #pizza #mentalità

Tempo di lettura: 4 minuti

INGEGNERIZZARE I PROCESSI E SFATARE TABU. ECCO COME MAURO D’ERRICO E GIANLUCA LOTTA HANNO CREATO UN FORMAT DI PIZZA REPLICABILE DI QUALITÀ

Quella di Fra Diavolo, catena di pizzerie italiana nata nel 2018 da un’idea di Mauro D’Errico e Gianluca Lotta, oggi di proprietà di Gioia Group Spa, è una storia che vale la pena conoscere. Per diversi motivi: per la mentalità gestionale e la capacità di sviluppare innovazione; per la capacità rialzarsi da un momento difficile; per il coraggio di sfidare tabu e convenzioni gastronomiche radicate nel tessuto culturale italiano. Una mentalità che oggi racconta un format che vale 29 punti vendita in Italia e uno aperto recentemente negli Stati Uniti, a Miami. «Quando nel 2019 abbiamo aperto le prime 5 pizzerie, nonostante il successo ottenuto, abbiamo subito capito che qualcosa non funzionava – spiega Mauro D’Errico. – Il modello era difficilmente controllabile e scalabile. Quello che abbiamo cercato di fare è stato affrontare il mondo della pizza con quanta più managerialità e scientificità possibile. Affrontando in maniera laica la ristorazione, senza quei dogmi culturali che spesso ne condizionano il risultato».

IL CONSUMO DI PIZZA

+14%

CONSUMI PIZZA IN ITALIA 2023

2,7 MILIARDI

PIZZE SFORNATE ALL’ANNO

65%

ITALIANI CHE HANNO MANGIATO PIZZA
ALMENO UNA VOLTA A SETTIMANA

Fonte: indagine Coldiretti/Ipsos

“L’INGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI, ANCHE NELLA RISTORAZIONE, SIGNIFICA ESASPERAZIONE DELLA QUALITÀ”

2018

ANNO DI NASCITA
FRA DIAVOLO

29

PIZZERIE IN ITALIA

1

PIZZERIA NEGLI STATI UNITI
(MIAMI)

1

MEMORANDUM
PER L’APERTURA DI 20 PIZZERIE IN OLANDA

“LA COSA PIÙ DIFFICILE È VINCERE IL FRENO DEL SI È SEMPRE FATTO COSÌ”

LA RIVOLUZIONE CHE STA ALLA BASE DI FRA DIAVOLO PRENDE LE MOSSE DA UN MOMENTO DIFFICILE

«Credo che ogni crisi sia un acceleratore di processi. Durante il Covid ci siamo detti: o ne usciamo cambiati o non ne usciamo. Abbiamo avuto il tempo di fermarci, ragionare e fare ciò che mai nessuno aveva fatto in passato. La sfida sulla quale ci siamo concentrati ha riguardato il modello produttivo stesso di fare la pizza, ingegnerizzando i processi e cercando di smantellare la prassi tradizionale priva di scientificità».

IN CHE SENSO?

«Parliamo di un prodotto che ha nella manualità l’80% della sua natura, dove il concetto di artigianalità è stato sempre considerato elemento imprescindibile per un risultato di qualità. La pizzeria ha sempre implicato un processo produttivo basato sull’approssimazione dell’uomo, difficilmente modulabile e scalabile e, lì dove replicato, diseconomico o a rischio di un calo di qualità. Un fattore che ha reso sempre impossibile la realizzazione di catene di pizzerie che possano assicurare una qualità certa e costante».

QUAL È STATA L’INTUIZIONE CHIAVE?

«Sin dal 2019 ho implementato in azienda un ERP, un sistema di controllo di gestione, mutuato dal mondo industriale, per avere un controllo sul food cost non solo in termini di valore economico ma anche di fidelizzazione della clientela. Ogni qual volta, infatti, si riesce a mantenere intatta la ricetta, si crea quell’abitudine al gusto che nel retail è elemento cardine per far crescere il brand. Ci siamo chiesti: come possiamo garantire un risultato di qualità prescindendo da variabili come il luogo, l’acqua, l’aria, l’umidità? Abbiamo studiato per due anni i processi, lavorando con un pool di ingegneri e tecnologici alimentari. Individuando scientificamente il miglior impasto».

COME AVVIENE IL PROCESSO PRODUTTIVO?

«Abbiamo realizzato un laboratorio a Torino dove produciamo i nostri impasti in una camera bianca, con temperatura e umidità controllata, seguiti costantemente da un tecnologo alimentare. Dietro la creazione di una pizza ci sono principi di chimica alimentare che vanno conosciuti. Dire che l’impasto migliore si fa su excel è provocatorio ma è la verità. Oggi siamo in grado di spedire al nostro locale a Miami 80.000 palline a temperatura controllata. In ogni nostro punto vendita abbiamo una fermalievito controllata tramite software 4.0 che, a prescindere dal luogo in cui si trova il locale, garantisce un ciclo di lievitazione identico. L’ingegnerizzazione, in tal senso, significa alta qualità. Anzi, esasperazione della qualità».

20 MILIONI

FATTURATO ANNUO
FRA DIAVOLO

“FIN DAL PRIMO PUNTO VENDITA ABBIAMO RAGIONATO COME SE GIÀ NE AVESSIMO 100”

QUAL È STATA LA SFIDA PIÙ DIFFICILE?

«Le più grandi difficoltà sono state culturali. In Italia siamo molto forti nella creatività, un po’ meno nel realizzare processi che siano uguali nel tempo e nello spazio. L’errore sta nel pensare che artigianalità sia sinonimo di qualità. Non è sempre così. A volte artigianalità può significare semplicemente approssimazione. Il lavoro profondo sui processi ci ha permesso di conoscere meglio le materie prime e quindi di valorizzarle meglio e averne più rispetto. Utilizzadndo la scienza e l’ingegnerizzazione per trasformare qualcosa di approssimativo in qualcosa di controllato maniacalmente. Questo tipo di approccio ci ha permesso di ottenere un prodotto di qualità certa e replicabile».

UN MODO DI FARE IMPRESA CHE PORTA CON SÉ UNA MENTALITÀ NON SCONTATA IN ITALIA

«È una forma mentis sulla quale abbiamo lavorato molto, ancora piuttosto estranea al tradizionale approccio italiano. Fin dal primo punto vendita abbiamo ragionato come se già ne avessimo 100. Un modello (una best practice, ndr) applicabile anche ad altri ambiti. La cosa più difficile è vincere il freno del “si è sempre fatto così”».

RIGUARDO ALLA PAURA CHE L’INGEGNERIZZAZIONE POSSA TOGLIERE LAVORO?

«Il nostro modello porta vantaggi anche al personale. Lavorare su processi ingegnerizzati significa abbattere lo stress lavorativo di gesti lavorativi ripetuti in condizione faticose a temperature molto alte. I nostri pizzaioli non tornerebbero indietro. Inoltre, se è vero che ogni punto vendita oggi ha bisogno di meno pizzaioli, è altrettanto vero che, potendo aprire più punti vendita, posso assumere più pizzaioli. Oggi i nostri numeri parlano di un numero complessivamente in crescita di persone assunte, con più qualità lavorativa».

IL SUCCESSO DI FRA DIAVOLO MOSTRA UNA CAPARBIETÀ E UNA PROPENSIONE AL RISCHIO IN GRADO DI SUPERARE ANCHE MOMENTI DI GRANDE DIFFICOLTÀ. UN’ALTRA LEZIONE DI CUI FARE TESORO

«Non saremmo arrivati al punto in cui siamo oggi se non avessimo fallito in passato. Nel 2018 arrivavo dall’insuccesso di alcune precedenti iniziative. Insuccessi senza i quali non avrei potuto costruire il successo di Fra Diavolo. Credo che sia molto importante riflettere sulla concezione negativa del fallimento che abbiamo in Italia. Al contrario, il più delle volte è necessario toccare il fondo per poter ripartire con successo. Con una marcata propensione al rischio intesa come predisposizione al cambiamento».

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Crescono le periferie. Food Retail Market Report 2023

Paola_B — Tue, 14 Nov 2023 11:50:54 +0000

Tempo di lettura: 7 minuti

#retail #f&b #trend

CARO AFFITTI, SMART WORKING, NUOVE DINAMICHE DI CONSUMI SPUNTI OPERATIVI DAL FOOD RETAIL MARKET REPORT 2023

Milano si conferma capitale del food retail in Italia. Unica realtà dove la ristorazione di catena arriva a contare il 23% di esercizi, a fronte del 9% nel resto d’Italia. Per capire le tendenze del mondo F&B, il Food Retail Market Report dedica un focus verticale alla città lombarda, tratteggiando gli aspetti di maggior interesse in chiave F&B. Un settore la cui incidenza si attesta sul 34% di media. Per i player del settore – e in particolare per quelli della ristorazione di catena – è cruciale conoscere e saper interpretare la rivoluzione in atto nel consumo fuori casa. Una rivoluzione che passa da temi chiave come il caro affitti, il crescente tasso di vacancy dei locali destinati ai punti vendita, le ripercussioni innescate dallo smart working e le nuove dinamiche di consumo.

UNA PIAZZA STRATEGICA, ANTICIPATRICE DI TENDENZE

«Nonostante la fase delicata che il nostro Paese sta attraversando, Milano continua a confermarsi come punto di riferimento, in particolare per il F&B – spiega Gianluca Sinisi di Engel & Völkers Commercial, che ha curato il Food Retail Market Report 2023. – La crescita di questo settore e la costante apertura di attività stanno contribuendo a ridefinire la geografia della città. Un’ulteriore spinta arriverà dalle Olimpiadi Milano Cortina 2026, il cui effetto ha già iniziato a portare ricadute positive visibili in termini economici e territoriali. Il cliente è sempre più alla ricerca di esperienze sia uniche, tipiche dei ristoranti stellati e del Fine Dining, che pratiche e conviviali, riscontrabili nel Fast Food, Grab&Go e Street Food. È sempre più indirizzato verso cibo sano e ambienti accoglienti. Tutto ciò comporta una trasformazione del Real Estate e delle nostre città».

FOOD RETAIL MARKET REPORT 2023

È la 3ª edizione dello studio realizzato da Engel & Völkers Commercial in collaborazione con UBRI – Unione Brand Ristorazione Italiana, che analizza 25 distretti della città di Milano quale piazza strategica per lo sviluppo del mercato F&B e anticipatrice di tendenze e concept su scala nazionale. Per comprendere dinamiche, opportunità e criticità di questo settore.

DATI IN CRESCITA, MA SI LAVORA 9 MESI SU 12

Sui 25 distretti analizzati a Milano, si contano 5.533 esercizi commerciali, con un’incidenza delle attività F&B pari al 34%, valore che conferma una buona tenuta del settore se rapportato ai dati 2022 (35%). Bene anche la fotografia che emerge dall’analisi dei flussi di passaggio pedonali nei primi sei mesi del 2023, con un transito di quasi 62 milioni di persone e una variazione del +11% rispetto allo stesso periodo del 2022. L’analisi dei flussi di passaggio mensili da gennaio a giugno del 2022 e del 2023 rivela anche un altro elemento d’interesse: il calo dei passaggi registrato già a partire da maggio e ancor più nei mesi estivi. A riprova di un progressivo cambio della fruizione estiva della città da parte dei consumatori, che guarda a un mercato attivo 9 mesi su 12, con modelli stagionali.

34%

INCIDENZA MEDIA F&B 2023

35%

INCIDENZA MEDIA F&B 2022

61.816.506

PASSAGGI H1

2023

+11%

VARIAZIONE % H1 23/22

Fonte: Food & Beverage Retail Market Report 2023 Dati relativi alla città di Milano

Alcuni membri di UBRI durante l’Hospitality Management Forum 2022

CARO AFFITTI E VACANCY IN AUMENTO

La criticità principale è, invece, quella che riguarda il caro affitti e il connesso indice di vacancy. I canoni di locazione per le attività F&B sono in crescita in 14 distretti su 25. Un continuo gioco al rialzo, accompagnato da richieste di garanzie sempre più stringenti da parte dei landlord, ormai non più compatibile con le vendite e i fatturati degli affittuari, che stanno oggi facendo i conti con modelli di business dai margini più bassi. Una dinamica che conferma il ruolo da protagonista che sempre di più in futuro giocheranno le zone secondarie e le location di periferia, dove i fatturati si affiancano a un rent cost di gran lunga meno gravoso.

VACANCY

È il tasso relativo al numero di negozi sfitti. In aumento.

9,1%

INDICE DI VACANCY

Fonte: Food & Beverage Retail Market Report 2023 Dati relativi alla città di Milano

DEHORS, LA RICONFERMA

Un dato positivo arriva dai dehors, protagonisti dell’edizione dello scorso anno che, per la prima volta aveva rilevato i dehors esterni sull’affaccio stradale. Un fenomeno artificialmente cresciuto nel periodo pandemico, le cui previsioni, confermate, facevano pensare a un elemento destinato a restare. Il report 2023 registra un trend positivo, in crescita del +2% sul 2022, a testimonianza che lo spazio esterno è sempre più apprezzato e desiderato dal cliente e ritenuto un fattore importante anche per gli utilizzatori. Nei 25 distretti considerati il 59% delle attività F&B si è dotata di dehor, con un numero di posti a sedere esterni stimato in circa 25 mila.

59%

DIFFUSIONE MEDIA DEHOR

+2% SUL 2022

DIFFUSIONE MEDIA DEHOR

Fonte: Food & Beverage Retail Market Report 2023 Dati relativi alla città di Milano

TIPOLOGIE F&B

Analizzando le attività F&B per tipologia di brand, il 76% sono risultate essere indipendenti, il 23% di catene e l’1% relative a Gruppi F&B. Dal punto di vista della classificazione: le Fast Casual ricoprono quasi il 50% del totale, seguite da un 30% Grab&Go/Street Food e da un 15% All Day/Casual Dining. Per ogni distretto sono poi stati rilevati i negozi totali, la quota di negozi F&B, l’indice di visibilità F&B, l’indice di vacancy, le tipologie di attività e di brand presenti, la categoria F&B principale e valori economici che si riferiscono al canone medio (in euro al metro quadro) e al rendimento lordo medio.

TIPOLOGIA DI BRAND

Fonte: Elaborazione E&VC/E&VC Processing

CANONI E RENDIMENTI LORDI MEDI PER DISTRETTO

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Intervista a Vincenzo Ferrieri. «È il momento di ripensare i modelli di business»

Paola_B — Tue, 14 Nov 2023 10:31:25 +0000

In foto: Vincenzo Ferrieri, AD Gioia Group Spa, CEO di Cioccolatitaliani e Presidente UBRI

#ristorazione #manager #ubri

Tempo di lettura: 5 minuti

VINCENZO FERRIERI, AD GIOIA GROUP SPA, CEO DI CIOCCOLATITALIANI E PRESIDENTE UBRI, RACCONTA STATO E PROSPETTIVE DEL MERCATO DELLA RISTORAZIONE DI CATENA. TRA CRITICITÀ, STRATEGIE E QUALCHE CONSIGLIO PER IL 2024.

di Paolo Andreatta

Giovane, motivato, visionario. Napoletano trapiantato, dalla laurea in Bocconi, a Milano, Vincenzo Ferrieri è sinonimo di una managerialità contemporanea. Gioia Group Spa, di cui è AD, basket company nata a inizio di quest’anno che riunisce i brand Cioccolatitaliani, Bun Burgers e Fra Diavolo, si appresta a chiudere l’anno con 50 milioni di fatturato e un totale di 96 punti vendita in Italia e all’estero. Lo abbiamo intervistato, in veste anche di Presidente di UBRI, Unione Brand Ristorazione Italiana, per fare il punto sul comparto della ristorazione organizzata in Italia.

“IL CONSIGLIO PER IL 2024? APRIRE POCHI PUNTI VENDITA E LAVORARE SULLE FORMULE”

49 CIOCCOLATITALIANI

27 FRA DIAVOLO

20 BUN BURGERS

PUNTI VENDITA

€ 50 MILIONI

FATTURATO GIOIA GROUP SPA
PREVISTO PER IL 2023

IL SETTORE DELLA RISTORAZIONE SI STA STABILIZZANDO E SEMBRA STARE TORNANDO ALLA NORMALITÀ. A CHE PUNTO SIAMO?

«Stiamo vivendo un momento chiave. Oggi è il momento di ripensare i nostri modelli di business. Il Covid è alle spalle. Viviamo una situazione inflattiva importante, che si traduce in un aumento dei costi delle materie prime. Un ciclo economico di grandi difficoltà che durerà qualche anno. È necessario fare i conti con questa situazione. Oggi ci troviamo con modelli che marginano meno. Le banche stanno finanziando meno soprattutto le aziende del nostro settore. C’è, inoltre, un tema di cambiamento di fruizione delle grandi città da parte delle persone, tra smart working, delivery e caro affitti. Bisogna dunque ripensare i nostri modelli in funzione di un mercato immobiliare dai canoni di locazione in costante crescita ma, al tempo stesso, che vede salire anche il tasso di vacancy».

COSA CI ASPETTA PER IL 2024?

«Bisogna essere prudenti. Suggerisco un 2024 di grande prudenza, perché sarà un 2024 in cui prevediamo un rallentamento dei consumi ma non ancora una flessione dei canoni di locazione. Il consiglio nostro è di non aprire tanti punti vendita ma di aprire i punti di vendita giusti. Ripensando e lavorando invece sulle formule».

QUALI SONO I NUOVI PARADIGMI DI CONSUMO CHE SI STANNO IMPONENDO?

«Lo smart working è diventata una costante. In molte città si lavora 3 giorni su 7. Abbiamo notato che in molte città si lavora 9 mesi su 12, con un crollo dei fatturati registrato da metà giugno a settembre in tutti i centri città. Si possono rivalutare modelli che riescono a lavorare anche in attività stagionali, che ritornano molto interessanti. Siamo in un momento di grande riflessione per le strategie delle nostre aziende».

“OGGI CI TROVIAMO CON MODELLI CHE MARGINANO MENO IN UN CICLO ECONOMICO DI GRANDI DIFFICOLTÀ. È NECESSARIO RIPENSARE I NOSTRI MODELLI”

Vincenzo Ferrieri, con il padre Giovanni, e la sorella Annamaria

CENTRO E PERIFERIE: LE SECONDE OGGI POTREBBERO FUNZIONARE MEGLIO DELLE PRIME. È COSÌ?

«Ormai in centro è impossibile sostenere i canoni di locazione. Inoltre, si sta imponendo un nuovo modo di vivere le periferie, non più residenziali ma vissute per l’intero arco della giornata. C’è la possibilità di sviluppare una pausa pranzo interessante, un serale forte anche in settimana. Le periferie iniziano a essere una valvola di sfogo per format e aziende che per la riduzione dei margini non riescono più a seguire l’aumento dei canoni in centro città».

QUALI SONO LE PRINCIPALI CRITICITÀ SU CUI È NECESSARIO OGGI LAVORARE?

«C’è prima di tutto un grande tema, ancora non gestito, sul delivery. Con una difficoltà oggettiva a produrre marginalità su questo canale. Un dato di fatto che andrebbe affrontato in maniera costruttiva con le piattaforme al tavolo. C’è poi un tema gigantesco legato al mondo dei centri commerciali, dove abbiamo un crollo della competitività dovuto a 3 motivi. Il primo è la lunghezza dei contratti, di 5 anni al massimo, sul modello del contratto di retail classico. Un periodo troppo breve che non permette di ammortizzare l’investimento. Basti pensare che in città i contratti sono di 6+6. Il secondo è il delivery che non si sposa con il canone di locazione variabile sul fatturato generato. Il terzo punto è l’assenza totale di una break option».

“C’È UN TEMA GIGANTESCO LEGATO AL DELIVERY, NODO IRRISOLTO, E AL MONDO DEI CENTRI COMMERCIALI, DOVE ABBIAMO UN CROLLO DELLA COMPETITIVITÀ”

UBRI PROSEGUE IL SUO LAVORO DI COESIONE SINERGICA TRA IMPRESE, ANCHE CONCORRENTI, CON L’OBIETTIVO DI MIGLIORARE LA COMPETITIVITÀ DELLE PROPRIE AZIENDE. QUALI SONO LE ULTIME NOVITÀ?

«Stiamo lavorando ad un’Academy, con corsi di formazione trasversali. Gli associati, sia noi come imprenditori sia le aziende associate, hanno un’esigenza molto forte di migliorare continuamente le proprie competenze imprenditoriali, gestionali e aziendali».

LANCIATA A INIZIO 2023, GIOIA GROUP SI APPRESTA A CHIUDERE L’ANNO CON 50 MILIONI DI FATTURATO. CON UNO SVILUPPO CRESCENTE ANCHE ALL’ESTERO.

«A dicembre atterriamo negli Stati Uniti con la prima pizzeria Fra Diavolo a Miami con la quale apriamo Gioia Group al mercato americano. Con Cioccolatitaliani, inoltre, proseguiamo la strategia di investimento nei Balcani, con l’apertura, dopo Albania, Kosovo e Montenegro anche del mercato macedone. La novità più grande, però, è il lancio del franchising realizzato anche per Bun e Fra Diavolo, dove abbiamo trasferito il know how acquisito in questi anni con Cioccolatitaliani».

La sede centrale di Gioia Group Spa, a Milano

GIOIAGROUP

Nata nel gennaio 2023, Gioia Group Spa è frutto della holding della Famiglia Ferrieri (Gesa Srl – 2009). Basket company di food retail con in portfolio i brand Cioccolatitaliani, Bun Burgers e Fra Diavolo, Gioia Group Spa punta sulla diversificazione. La vision è quella di sviluppare progetti di ristorazione organizzata in catena, legati al comfort food, attraverso una food experience diversificata, innovativa e sostenibile.

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Kebhouze. Il fenomeno F&B che parla ai giovani

Paola_B — Fri, 23 Jun 2023 12:46:00 +0000

Oliver Zon, fondatore e general manager di Kebhouze

ESPLOSA NEL 2022, LA CATENA MONOPRODOTTO KEBHOUZE MIRA A SDOGANARE IL KEBAB IN ITALIA PARLANDO A FAMIGLIE E GIOVANISSIMI. L’INTERVISTA AL FONDATORE OLIVER ZON

#ristorazione #manager #ubri

Tempo di lettura: 5 minuti

Kebhouze, il recente fenomeno di ristorazione veloce dedicato al kebab, nato ed esploso nel 2022, mira a un fatturato 2023 in crescita dai 5,5 milioni ai 12 milioni di euro. Obiettivo: riempire il vuoto di mercato in Italia costituito dall’offerta monoprodotto di kebab, rendendolo un piatto non gourmet ma standardizzato, ideale anche per famiglie e giovanissimi. Fondatore e GM di Kebhouze è Oliver Zon, oggi membro di UBRI – Unione Brand Ristorazione Italiana. Lo abbiamo intervistato per capire meglio la reale rotta di Kebhouze.

RECENTEMENTE I MEDIA HANNO DATO MOLTO SPAZIO ALLA NOTIZIA DEL BILANCIO IN ROSSO PER IL 2022. CHIARIAMO. KEBHOUZE: IN ESPANSIONE O IN PERDITA?

«Il bilancio 2022 si è chiuso con 5,5 milioni di ricavi e una perdita di 1,3 milioni. Un bilancio in perdita è del tutto normale per una società in fase di lancio e in linea con il piano industriale che abbiamo realizzato. Oggi Kebhouze conta 24 store, suddivisi per un 40% su strada e un 60% in centri commerciali. Entro la fine del 2023 miriamo ad aprire altri 4 punti vendita. Abbiamo inoltre appena firmato per la nuova apertura a Londra, a Oxford Street. Contiamo 149 dipendenti che, con le nuove aperture, andranno a crescere».

COME È NATO KEBHOUZE?

«L’idea nacque già nel luglio 2021. Io mi occupavo di comunicazione nell’ambito ristorativo. Abbiamo studiato diversi prodotti, convinti che il monoprodotto fosse la soluzione ideale per il mercato odierno. Abbiamo coinvolto sul piano del finanziamento Gianluca Vacchi e siamo andati a riempire un vuoto di mercato: ci sono, infatti, tante catene di kebab ma nessun brand di riferimento per questo prodotto».

INTERLOCUTORI PRIVILEGIATI SONO I GIOVANI. LA SCELTA DEL NOME NON È CASUALE

«Abbiamo voluto essere fin dalla nascita vicino ai giovani e giovanissimi, la cosiddetta generazione Z, di cui Kebhouze porta il nome nella “Z” di “houze”. Guardiamo molto anche al segmento family. Basti pensare che dei 600.000 kebab venduti nel primo anno, 55.000 sono state confezioni Kebby Meal, dedicate ai più piccoli e alle famiglie».

IL KEBAB SI ASSOCIA A UN IMMAGINARIO F&B BEN CARATTERIZZATO. IL VOSTRO OBIETTIVO È UN ALTRO. QUAL È LA STRATEGIA?

«La nostra sfida è quella di entrare nel mercato e sdoganare il prodotto, in un mercato oggi ancora diffidente in Italia. Prima di tutto occidentalizzando il format. Anche al punto di vista della comunicazione. Abbiamo carni (di diverse tipologie: pollo, vitello, tacchino e black angus) prodotte specificatamente per noi, dove abbiamo standardizzato il taglio del kebab, un grosso problema per questa tipologia di offerta. Nei nostri laboratori tagliamo a laser il kebab e lo abbattiamo sotto azoto in buste da 1 kg pre grigliate e pre cotte. Il che ci permette un controllo incredibile sugli sprechi e massima sicurezza alimentare».

UNA STRATEGIA CHE GUARDA ANCHE A UN PUBBLICO VEG E GLUTEN FRIENDLY

«La sezione vegana è presente già fin dalla nascita del nostro format. La comunità vegana cuba circa il 20% del totale. Prima di noi non esisteva un kebab plant based, come per esempio esisteva per l’hamburger. Per farlo, abbiamo stretto una partnership forte con Planted, casa svizzera. Abbiamo anche prodotti gluten friendly, come le riseballs. Le definiamo gluten friendly in quanto non abbiamo laboratori dedicati specificata-mente al gluten free. Tutte scelte che ci hanno aperto anche alla fascia di clientela femminile e alla consumazione del kebab in qualsiasi orario. E che ci permettono oggi di registrare fatturati in crescita dall’1% al 7% in quasi tutti i punti vendita».

TRA LE SCELTE CHIAVE ANCHE UNA LINEA CHIARA NELLA GESTIONE DELLE FORNITURE

«Abbiamo voluto blindare fin dall’inizio i nostri fornitori. Con accordi duraturi. Abbiamo un accordo per la carne di 10 anni. Un accordo con Heinz per le salse. Vogliamo essere un brand riconoscibile che faccia del suo prodotto garanzia. Un’altra par tnership è con Ferrero: sui pro-dotti Nutella e Kinder Joy. E con Coca Cola. Abbiamo inoltre due birre artigianali a marchio nostro. E acqua brandizzata in Tetra Pak».

ALLA BASE DI TUTTO C’È UNA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE INNOVATIVA

«Abbiamo creato una mascotte, un character vero e proprio sul modello disneyano: Keb. Con una vita propria, raccontata attraverso i social e con apparizioni ad hoc da Milano a Roma a Ibiza. All’inizio ci chiedevano se agli eventi sarebbe venuto Gianluca Vacchi. Oggi ci chiedono “Ma Keb viene?” E si fanno i selfie con lui. Abbiamo sostituito alla foto prodotto un personaggio che potesse comunicare ai giovani con il loro linguaggio: Keb parla come loro, si veste come loro, è uno di loro. È importante ricordarsi, però, che non tutto è comunicazione. Il prodotto resta ciò che ha più valore».

IL FUTURO?

«Per il 2023 ci aspettiamo una crescita importante con un fatturato previsto di 12 milioni. A settembre lanceremo il franchising e abbiamo appena firmato a Oxford Street il grande lancio per l’apertura di Londra tra settembre e ottobre».

Oliver Zon con lo staff di Kebhouze in Corso Buenos Aires a Milano

La sede del nuovo store Kebhouze a Londra

KEBHOUZE

Catena di fast-food italiana dedicata verticalmente al kebab, Kebhouze nasce a fine 2021 e vive nel 2022 una forte crescita. Oggi conta 24 punti vendita, di cui uno a Ibiza. A settembre 2023 è previsto il lancio del franchising (scrivere a: franchising@kebhouze. com) e una nuova apertura a Londra.

UBRI

Unione Brand Ristorazione Italiana nasce nel 2020 e costituisce il primo caso di sinergia tra Aziende concorrenti della Ristorazione organizzata in catena.

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Il debito bancario, occasione di crescita

Paola_B — Tue, 02 May 2023 08:30:00 +0000

#sinergie #business #rete

Tempo di lettura:5 minuti

QUALI SONO LE DIVERSE OPPORTUNITÀ DI FINANZIAMENTO A DISPOSIZIONE DELLE IMPRESE DEL SETTORE FOOD RETAIL PER I PROPRI PIANI DI SVILUPPO?

Nel 2022 il comparto food retail è cresciuto del 9%. Due punti in più rispetto all’anno precedente. A dirlo sono i dati Trade Lab presentati dal Presidente UBRI e CEO Gioia Group, Vincenzo Ferrieri, in apertura della tavola rotonda organizzata da UBRI e dedicata alle diverse opportunità di finanziamento alle quali le imprese del food retail, a seconda della loro dimensione, possono guardare oggi come soluzioni possibili. Uno scambio diretto e franco di esperienze, in linea con l’approccio che meglio identifica UBRI stessa, tra imprenditori che condividono i propri percorsi mostrandone opportunità e rischi.

9%

CRESCITA COMPARTO FOOD RETAIL NEL 2022

Fonte: dati Trade Lab

IL RAPPORTO BANCA-IMPRESE

Rispetto anche solo a 7 anni fa, ha spiegato Marco Dimauro, CFO di Gioia Group, lo scenario finanziario è molto cambiato. Un cambio avvenuto nel giro di pochi anni. «Solo 7 anni fa ci si poteva muovere per operazioni nel raggio del medio e lungo termine, chiedendo finanziamenti one to one, uno per ciascuno locale da aprire, mentre ora il rapporto è cambiato e la Banca con la quale si entra in contatto, in particolare con le banche specializzate, se si è raggiunta una certa dimensione dell’azienda, diventa una sorta di fornitore strategico dell’impresa». Il settore del food retail si è dunque dimostrato molto interessante per un intermediario finanziario. Lo ha confermato anche Enrico Fagioli, Head of Growth Credit Division di illimity, che ha sottolineato come l’affiancamento alle PMI della ristorazione, seppur ancora minoritario, sia in crescita costante nell’ultimo biennio.

Enrico Fagioli, Head of Growth Credit Division di illimity

“IL RAPPORTO TRA IMPRENDITORE FOOD E BANCA, IN PARTICOLARE CON LE BANCHE SPECIALIZZATE, È CAMBIATO. LA BANCA È DIVENTATA UNA SORTA DI FORNITORE STRATEGICO DELL’IMPRESA”

I CASI MACHA E POKE HOUSE

Lo sanno bene Tunde Pecsvari, co-owner di Macha, che due anni fa ha dato vita al proprio piano di sviluppo per l’Italia con un finanziamento bancario di 4 milioni, e Matteo Pichi, founder di Poke House, case history che ha fatto scuola per l’imponenza del proprio piano di sviluppo. Dal suo esordio, nel 2018, con una singola location a Milano, Poke House conta oggi 160 locali, un fatturato di oltre 100 milioni e un’espansione in corso negli Stati Uniti. «Tra le maggiori criticità incontrate una volta passati alla finanza strutturata – sottolinea Pichi – c’è stata un’urgente necessità di maggiore expertise in materia finanziaria per aumentare sistemi di controllo e di reportistica che tale finanza richiede per non incorrere in problemi». La raccomandazione conclusiva è quella di proporre ai propri finanziatori un business plan più prudente di quello che si elabora per se stessi.

Tunde Pecsvari, co-owner di Macha

Matteo Pichi, founder di Poke House

UBRI IN NUMERI

70

BRAND IN AUMENTO

1.100

PUNTI VENDITA

11.000

DIPENDENTI

€ 600 MILIONI

FATTURATO COMPLESSIVO

“OGNI IMPRESA NON DEVE AVERE UN APPROCCIO STANDARDIZZATO AL DEBITO PER LO SVILUPPO, MA INTERROGARSI SULLA PROPRIA ORIGINE E VOCAZIONE E RAFFORZARE QUELLA NATURA“

ANALISI CREDITIZIA INNOVATIVA

«È opportuno per le aziende – ha sottolineato Giovanni Pietro Rota Graziosi, Crossover & Acquisition Finance Director di illimity, l’innovativo istituto bancario fondato e guidato da Corrado Passera – parlare con la propria banca in modo chiaro e trasparente prima di toccare il punto di crisi». Realtà come illimity, infatti, dispongono di strumenti di analisi creditizia innovativi, con il coinvolgimento anche del cosiddetto “tutor”, una figura professionale che grazie a passate esperienze manageriali in aziende del settore vanta una specifica conoscenza delle logiche industriali, commerciali e finanziarie del mercato di riferimento dell’azienda oggetto di analisi.

LA PROPRIA IDENTITÀ

In ultima analisi, ciò che emerge con chiarezza è come ogni impresa non debba avere un approccio standardizzato al debito per lo sviluppo, ma interrogarsi sulla propria origine e vocazione e rafforzare quella specifica natura; sia che si configuri come una startup innovativa che come un’azienda familiare, più rivolta a investitori di private equity o più vocata a relazioni con partner finanziari di debito tradizionali o specializzati o altre formule ancora.

UBRI

UBRI – Unione Brand Ristorazione Italiana nasce nel 2020 e costituisce il primo caso di sinergia tra Aziende concorrenti della Ristorazione organizzata in catena. Imprenditori e imprenditrici che condividono i rispettivi know how per rendere più efficienti i propri modelli di business.

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Durini Milano, rebranding strategico

Paola_B — Tue, 02 May 2023 08:20:00 +0000

#rebranding #strategie #retail

Tempo di lettura:5 minuti

LA NOTA INSEGNA DEL SEGMENTO DELLE CAFFETTERIE, PANINI DURINI, CAMBIA NOME. UN REBRANDING CHIAVE IN GRADO DI FAR MEGLIO PERCEPIRE LA PROFONDITÀ DELL’OFFERTA

Maria Luisa Castiglioni, AD Durini Milano

«Abbiamo studiato il nostro consumatore, il suo approccio al nostro brand in contesti ad offerta multipla ovvero nei distretti e centri commerciali e abbiamo rilevato che spesso l’assonanza del brand con il prodotto era così forte che induceva a scelte diverse». Uno studio attento che ha portato il noto brand della ristorazione organizzata Panini Durini a riposizionare la comunicazione, cambiando insegna e puntando al contempo su uno sviluppo stradale e nei distretti commerciali, evoluzione naturale del centro commerciale classico. Lo spiega bene Maria Luisa Castiglioni, AD di Durini Milano: questo il nuovo nome della realtà nata nel 2011 come bar 2.0 per offrire alla clientela un servizio veloce da colazione a sera.

UNA STRATEGIA CHE MIRA A RENDERE PIÙ EFFICIENTE LA COMUNICAZIONE DELLA VARIETÀ D’OFFERTA DEL MARCHIO.

«La pandemia e le rilevanti conseguenze della stessa sul settore ristorazione a catena hanno accelerato i nostri processi di analisi del concept e delle strategie future. Studiare il mercato significa aiutarsi a prendere consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza. Ci siamo resi conto che nel tempo il brand era diventato una scatola dell’offerta e spesso la clientela non è stata in grado di percepire la profondità di assortimento che vede un’esposizione di panini e sandwich rilevante ma che offre anche insalate, piatti freddi, bowl, proposte vegane e free from con una attenzione particolare al gluten free».

“STUDIARE IL MERCATO SIGNIFICA AIUTARSI A PRENDERE CONSAPEVOLEZZA DEI PROPRI PUNTI DI FORZA E DI QUELLI DI DEBOLEZZA“

UN’ABITUDINE, QUELLA DEL CONSUMATORE DI IDENTIFICARE L’OFFERTA DI UN BRAND CON IL SUO STESSO LOGO, NON NUOVA IN QUESTO SETTORE.

«È una dinamica che ha coinvolto anche brand internazionali. Penso per esempio a Dunkin Donuts che nel 2018 veniva percepita come il fast food delle ciambelline americane non sane e in realtà era ed è uno dei maggiori format di vendita di caffè. Dunkin Donuts decise quindi di elidere dal brand il nome del prodotto con risultati eccellenti sia in termini di percezione che di numeri sviluppati».

IL NUOVO BRAND METTE IN EVIDENZA IL FORTE LEGAME CON MILANO.

«Abbiamo deciso di semplificare mantenendo le radici. Ecco dunque il riferimento a Via Durini che ci ha visti nascere e il nome della città che ci ha visti crescere. Milano nel periodo post pandemico ha sofferto più di altre città i rapidi cambiamenti dello stile di vita e delle nuove modalità di gestione del lavoro. Ma Milano continua a essere e sarà il punto nevralgico delle attività finanziarie, industriali e commerciali italiane e ci aiuterà sicuramente nello sviluppo estero».

DURINI MILANO

Durini Milano, ex Panini Durini nata nel 2011, oggi si propone come brand prettamente italiano in cui i fornitori sono scelti con la logica del territorio e laddove possibile anche con una particolare attenzione ai piccoli consorzi e ai produttori a km zero che abbracciano oltre tutto l’attenzione del brand alla sostenibilità ambientale.

UN REBRANDING CHE È ANCHE UN RESTYLING.

«Il nuovo brand coincide con la rivisitazione del layout dei punti vendita con il graduale restyling degli store con la nuova palette colori che richiama il verde salvia nelle colorazioni e utilizza materiali nobili come il legno e i sanpietrini (richiamo a San Babila dove siamo nati) per le pavimentazioni».

IL NUOVO BRAND

Il nuovo brand si legge in un logo semplice, quasi minimalista bianco su sfondo grigio. Il nuovo logo alza anche il percepito del consumatore ed eleva il concept a un settore premium.

TRA LE NOVITÀ, IL NUOVO ACCORDO CON ITALIANA PETROLI.

«Si tratta di un accordo quadro per la realizzazione di store nelle stazioni di servizio, nell’ambito del progetto di creazioni di aree per l’erogazione di servizi di ricarica auto elettriche e sistemi fotovoltaici. Italiana Petroli ha individuato in noi il partner con cui sviluppare luoghi accoglienti e nello stesso tempo smart per offrire al futuro cliente la possibilità di attesa della ricarica consumando una colazione o un pasto veloce o di poter lavorare grazie alle connessioni wifi che garantiamo su tutta la rete».

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Incontri di valore. Ferrero, UBRI e HMR

Paola_B — Mon, 20 Mar 2023 10:16:00 +0000

#sinergie #business #rete

Tempo di lettura:5 minuti

UNA DELEGAZIONE DI MANAGER E BUYER UBRI HA FATTO VISITA ALLA SEDE DI FERRERO. UN MOMENTO DI CONDIVISIONE PROFESSIONALE, IN COLLABORAZIONE CON HMR

«Un incontro dai molti significati e dal grande potenziale professionale. Che ci ha positivamente colpiti per la grande voglia di confronto e di interesse verso il food retail e la ristorazione organizzata in catena». Così Vincenzo Ferrieri, Presidente di UBRI – Unione Brand Ristorazione Italiana, ha commentato l’occasione di relazione e business nata in collaborazione con HMR che ha visto una delegazione di manager e buyer dei principali marchi di ristorazione organizzata, membri di UBRI, ospiti di un’eccellenza del nostro Paese, Ferrero.

BUSINESS NETWORK

Durante la visita al quartier generale di Alba, i partecipanti hanno potuto assistere, in esclusiva, al racconto e alla realizzazione di alcuni dei prodotti marca di Ferrero, come Nutella, Ferrero Rocher e Estathé. «La rivista HMR Hospitality Management Review – commenta Roberto Santarelli, CEO di Tuttopress e fondatore di AIFBM – si propone come autentico acceleratore di rapporti, attiva nel creare sinergie tra i professionisti e facendo incontrare direttamente il proprio target di riferimento con le aziende più importanti del settore. Creare un concreto valore aggiunto, infatti, è uno dei nostri obiettivi primari».

“HMR SI PROPONE COME ACCELERATORE DI RAPPORTI E BUSINESS”

INCONTRO B2B

La visita è stata preceduta dalla cena d’occasione tra i rappresentanti di UBRI e HMR, Alessandro D’Este, Presidente e AD Ferrero Commerciale Italia, e la prima linea di manager dell’azienda italiana. I partecipanti hanno dunque potuto visitare la fabbrica e gli impianti di Ferrero e assistere in prima persona alla produzione di alcuni dei suoi prodotti iconici. «Ferrero è un’azienda perfettamente in linea con la nostra filiera – ha sottolineato ancora Vincenzo Ferrieri. – È stato davvero prezioso e stimolante poter condividere una serie di strategie di prodotto, analizzare insieme i trend e le evoluzioni del mercato F&B. È stato un bellissimo confronto strategico oltre che un motivo di orgoglio italiano nell’incontrare uno dei migliori player nel mondo bakery, dolciumi e food in generale».

SINERGIA FERRERO, UBRI, HMR

Un momento di crescita professionale, business e relazioni esclusive reso possibile dalla collaborazione e dall’entusiasmo di HMR, Ferrero e UBRI, una sinergia importante. «UBRI – conclude Ferrieri – ha anche l’obiettivo di ricordare quanto si possa pensare in grande, crescere a livello imprenditoriale, e avere la capacità di esportare il marchio italiano, diventando leader nel mondo. Una meravigliosa inaugurazione di quello che sono convinto sarà un ciclo di visite per noi molto importante».

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Periferie al centro. I dati del nuovo Food Retail Market Report

Paola_B — Mon, 23 Jan 2023 14:30:00 +0000

#retail #f&b #milano

Tempo di lettura: 3 minuti

L’ULTIMO FOOD RETAIL MARKET REPORT, DEDICATO A MILANO, TRATTEGGIA I NUOVI PARADIGMI F&B DEL POST PANDEMIA

Uno studio verticale sul mondo del F&B dedicato a una città in particolare: Milano. Autentica Silicon Valley del F&B italiano, Milano si conferma anticipatrice di tendenze e concept su scala nazionale, cartina tornasole per analizzare temi chiave nello sviluppo di un settore in costante cambiamento. Tra questi il ruolo centrale giocato dalle periferie nella nuova geografia dei consumi e quello dei dehors. «Dopo la consacrazione del 2015 con EXPO, Milano ha continuato a mostrarsi la piazza italiana più interessante per il mercato del F&B – osserva Gianluca Sinisi di Engel & Völkers Commercial che con UBRI ha realizzato il Food Retail Market Report 2022, focalizzato sulla metropoli lombarda. – La crescita di questo settore e la costante apertura di numerose attività stanno contribuendo a ridefinire la geografia della nostra città, i suoi quartieri, le sue strade. Il F&B ha un ruolo che esula da quello di mero attore di mercato, è un collante per le relazioni, uno spazio che risponde al nostro bisogno di socialità, lo specchio della nostra società».

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DECENTRALIZZARE. MODELLO CAPILLARE

«Le dinamiche sono molto cambiate rispetto al 2020 – spiega Vincenzo Ferrieri, Presidente UBRI e Ceo GIOIA SpA. – La tendenza ora ci spinge non più verso i centri commerciali ma verso periferie che non avremmo considerato tempo fa e che diventano loro stesse luoghi di tendenza. Diventa sempre più importante il presidio capillare dei brand che tendono a svilupparsi in più distretti possibili della città». Le periferie dunque tornano a giocare un ruolo determinante nella strategia dei consumi. «Alcuni fenomeni che abbiamo studiato assieme a UBRI in questo Food Market Report, come la verticalizzazione dell’offerta di prodotto o la ridefinizione dello spazio del punto vendita – nota Gianluca Sinisi – sono sociali prima che F&B. Desideriamo cibo più sano, ecosostenibile e lo cerchiamo vicino a casa: comportamenti che hanno conseguenze importanti per il Real Estate, per le nostre città, per la nostra società».

«LA TENDENZA ORA CI SPINGE NON PIÙ VERSO I CENTRI COMMERCIALI MA VERSO PERIFERIE CHE DIVENTANO LORO STESSE LUOGHI DI TENDENZA»

F&B INCIDENZA AL 35%

La stessa divisione della città di Milano in 25 distretti, 10 in più rispetto al rapporto dello scorso anno, è testimonianza del cambiamento che la città – e tutto il mercato – sta subendo relativamente al F&B. Un quadro che ne sintetizza gli aspetti di maggior interesse in chiave F&B. Un settore la cui incidenza si attesta sul 35% di media. Sono stati quasi 85 milioni i transiti pedonali lungo i distretti milane si coinvolti nel report . Un +15% rispetto allo stesso periodo del 2021. Alcune aree in particolare, come Cordusio Dante, Ticinese Carrobbio e Duomo, hanno visto un aumento dei passaggi pedonali nell’ordine del +30% rispetto al 2021. Suddivisi per un 67% in passaggi pedonali infrasettimanali e per il 33% nel weekend.

35%

INCIDENZA MEDIA F&B

+15%

VARIAZIONE % 2022/2021

57%

DIFFUSIONE MEDIA DEHOR

84.980.647

PASSAGGI PEDONALI TOTALI

Fonte: Food & Beverage Retail Market Report 2022 Dati relativi alla città di Milano

DEHORS. MAI PIÙ SENZA

Novità di questa edizione è la rilevazione dei dehors esterni. Fenomeno cresciuto nel periodo pandemico, i dehors si confermano tema destinato a restare. In tutti i 25 distretti la presenza è superiore al 30%. Con un’incidenza media del 57% e punte dell’83,1%. «C’è una grande richiesta degli spazi esterni, necessari per riuscire a fatturare durante tutto l’anno – sottolinea Vincenzo Ferrieri. – La rivoluzione del dehor, rafforzata dalla campagna che come UBRI abbiamo fatto a Milano per normalizzarli, ha ampliato la redditività, messa a rischio da criticità quali i costi energetici e il recruiting di personale».

DEHORS PROLUNGATI FINO AL 30.06.23

La Legge di Bilancio entrata in Gazzetta Ufficiale lo scorso 29.12 ha prorogato il termine per l’occupazione del suolo pubblico per il settore della ristorazione dal 31 dicembre 2022 al 30 giugno 2023.

MAPPA DEI DISTRETTI E INCIDENZA F&B
Food & Beverage Retail Market Report 2022, Milano

Fonte/Source: Elaborazione E&VC/E&VC Processing

INDICATORI PREZIOSI

Tra le altre rilevanti novità di questa seconda edizione del report troviamo l’indice di vacancy per singolo distretto, il Saturday Ratio – indicatore che permette di comprendere se il sabato il numero dei passaggi è superiore o meno alla media settimanale – e l’Indice di visibilità F&B, calcolato sulla base del numero di vetrine sul fronte strada che punta a consentire di quantificare in modo oggettivo la percezione della caratterizzazione merceologica di una determinata via e/o distretto. Per ogni distretto sono poi stati forniti il numero di negozi totali, l’incidenza F&B, le tipologie di attività e di brand presenti, la categoria F&B principale e valori economici che si riferiscono al canone medio (in euro al metro quadro) e al rendimento percentuale lordo.

Approfondisci il Food Retail

Market Report 2022 qui

ANALISI DEI FLUSSI DI PASSAGGIO GEN-SET 2022 VS GEN-SET 2021*
Food & Beverage Retail Market Report 2022, Milano

Fonte/Source: Elaborazione E&VC/E&VC Processing

L’ANALISI DEI FLUSSI

Per ogni distretto sono stati analizzati ed elaborati i dati fonte Mytraffic restituendo:

_ Flussi di passaggio per giorno della settimana

numero passaggi pedonali medi per giorno della settimana

_Flussi di passaggio Infrasettimanali:

numero passaggi pedonali medi registrati dal lunedì al venerdì

_Flussi di passaggio Weekend:

numero passaggi pedonali medi nelle giornate di sabato e domenica registrati

_Flussi di passaggio Pranzo:

numero passaggi pedonali medi registrati dalle 12.00 alle 14.00

_Flussi di passaggio Cena:

numero passaggi pedonali medi registrati dalle 20.00 alle 22.00

_Flussi di passaggio orari:

numero passaggi pedonali medi registrati dalle 7.00 alle 23.00

_Flussi di passaggio mensili:

numero passaggi pedonali mensili da gennaio a settembre 2021 e 2022

_Saturday Ratio:

proporzione passaggi pedonali del sabato rispetto alla media settimanale (se il valore è superiore a 1 significa che il sabato il numero di passaggi è superiore alla media settimanale)

PROSPETTIVE 2023

«Nonostante il problema attuale che stiamo affrontando dell’aumento generalizzato dei prezzi delle materie prime e la carenza di reperibilità di esse stesse – sottolinea Vincenzo Ferrieri – il settore della ristorazione, dopo aver sofferto due anni di profonda crisi causata dalla pandemia, è finalmente ripartito». Il 2023 può e deve rappresentare un cambio di passo importante per tutto il comparto Horeca. Opportunità che sarà possibile costruire solo sulla base di un attento studio delle dinamiche e tendenze di mercato. Di cui questo report è tassello prezioso.

Vincenzo Ferrieri, Presidente UBRI e Ceo GIOIA SpA

Gianluca Sinisi, Engel & Völkers Commercial

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UBRI. UN SISTEMA DI VALORI CONDIVISI. CE NE PARLA MARIA LUISA CASTIGLIONI

Paola_B — Tue, 25 Oct 2022 09:43:36 +0000

#sinergie #business #rete

Tempo di lettura: 3 minuti

CREARE PROCESSI SEMPLICI, CONDIVISI, TRASPARENTI. ECCO L’OBIETTIVO DI UBRI, RACCONTATO DA UNA PROTAGONISTA D’ECCEZIONE DEL MONDO DELLA RISTORAZIONE: MARIA LUISA CASTIGLIONI, AD DI PANINI DURINI

«Era una sera di fine febbraio 2020 quando ho ricevuto una chiamata dall’amico e collega Nico Grammauta (founder e CEO del format Ci sta, ndr). La rete degli imprenditori della ristorazione di catena si era messa in moto per la raccolta di fondi destinati a mascherine e materiale sanitario». Maria Luisa Castiglioni, Ad di Panini Durini, racconta così il primo nucleo fondativo di una realtà oggi tra le più interessanti del panorama associativo dell’Horeca italiano. UBRI – Unione Brand Ristorazione Italiana rappresenta un caleidoscopico ventaglio di brand affermati e in via di espansione che fanno della rete di contatti, della condivisione del know how e di un’attenta conoscenza del F&B Management i propri tratti caratteristici.

CON-CORRENZA

«L’idea alla base della nostra sinergia è quella di una concorrenza intesa nel senso proprio del termine cioè quello di “correre insieme” – sottolinea Maria Luisa. – Nel corso del periodo più duro del lockdown, abbiamo iniziato a confrontarci con colleghi come Vincenzo Ferrieri (oggi Presidente di UBRI, ndr) o Antonio Civita (oggi Vicepresidente UBRI, ndr). In quel periodo i DPCM stavano mettendo in crisi i modelli di business che conoscevamo. Nacque così l’idea di un gruppo di persone in ascolto reciproco. Perché i problemi di uno erano spesso anche quelli dell’altro».

SINERGIA DI VALORE

L’obiettivo di UBRI è oggi quello di fare sistema per creare valori condivisi e migliorare la competitività delle proprie aziende. «Potremmo sintetizzare il cuore di UBRI nella messa a sistema di un know how di business. Senza scopi politici o di rappresentanza. L’idea è quella del “fare”. Durante la pandemia sintetizzavo i DPCM per rendere fruibili i contenuti di settore. Già allora facevamo call anche con altre categorie per chiarire come era possibile accedere ai ristori o rinegoziare i finanziamenti. Un’attività funzionale che ci è stata riconosciuta anche da realtà istituzionali. Siamo riusciti, per esempio, ad aprire un tavolo con l’Assessore all’Urbanistica di Milano che ha permesso di risolvere molte pratiche in stato di giacenza».

TEMI NODALI

Una realtà eterogenea e integrata, con tanti format di diversa tipologia, italiani e etnici, da brand stand alone a altri con oltre 30 punti vendita. «Credo che oggi UBRI rappresenti uno strumento prezioso e unico, che affronta temi nodali a vantaggio di tutti. E di temi scottanti ce ne sono tanti: lo smartworking e il nuovo ruolo giocato dalle periferie, una piattaforma condivisa per gli acquisti alla quale stiamo lavorando, il nodo dell’energia, il tema del personale che necessita di sgravi fiscali e di modelli di business che si adattino alla nuova normalità, fatta di persone che rinunciano a qualche euro in più a vantaggio della propria vita privata. Dobbiamo lavorare insieme per creare processi semplici, condivisi e trasparenti. Solo così non avremo perso l’unica opportunità che questa terribile pandemia ci ha dato».

“AFFRONTARE INSIEME TEMI NODALI COMUNI RENDE PIÙ SEMPLICI LE SCELTE PER TUTTI“

VALUE PROPOSITION UBRI: 3 PILASTRI

NETWORK E CONFRONTO

Creare un network di imprenditori e professionisti nel mondo della ristorazione strutturata italiana

INFO SHARING

Condividere informazioni ad alto valore aggiunto in maniera agile e organizzata

SINERGIE

Creare sinergie fra gli associati, generando vantaggi economici concreti

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CUCINARE PER RICOMINCIARE. UN PROGETTO PER RICOMINCIARE

Paola_B — Thu, 21 Jul 2022 09:01:00 +0000

Nella foto di copertina: Elena Riva, Presidente di Panino Giusto, e il gruppo di Cucinare per ricominciare

RESPONSABILITÀ SOCIALE, INCLUSIONE, PROFESSIONALIZZAZIONE. E UNA SOLUZIONE ETICA AL PROBLEMA DELLA CARENZA DI PERSONALE

#opportunità #sociale #soluzioni

Tempo di lettura: 3 minuti

COINVOLGIMENTO DI GRANDI AZIENDE DELLA RISTORAZIONE PER FORMAZIONE TIROCINI, ASSUNZIONI

Si chiama “Cucinare per ricominciare” e il suo obiettivo è quello di dare a giovani migranti, rifugiati nel nostro Paese, una reale possibilità di integrarsi attraverso un progetto di formazione e tirocinio, cui segue l’assunzione. «È una realtà nata nel 2015, durante la guerra in Siria – spiega Elena Riva, presidente di Panino Giusto e responsabile del progetto, in collaborazione con la Fondazione AVSI e la Cooperativa Farsi Prossimo. – In quel momento ci siamo chiesti che cosa potevamo fare concretamente. Una domanda che si ripropone oggi, altrettanto drammatica, alla luce del conflitto in Ucraina».

“UN’OPPORTUNITÀ VIRTUOSA PER LE REALTÀ HORECA E LE AZIENDE ITALIANE”

SINERGIA IMPRENDITORIALE

10 mesi di formazione e tirocinio in azienda. Un progetto che dal 2016 al 2019 ha dato a tanti giovani ragazzi e ragazze la possibilità di entrare nel mondo della ristorazione. «Si parte con un corso base di lingua italiana – spiega Elena – a cui seguono 160 ore di formazione, certificazione HCCP compresa. Abbiamo coinvolto molte realtà imprenditoriali –dall’Accademia Panino Giusto a Lavazza, a realtà non F&B come Sephora e Calliope – con approfondimenti su softskill e empowerment femminile».

RESPONSABILITÀ SOCIALE WIN WIN

Il progetto – che è valso a Elena Riva un invito all’ONU – è pronto a ripartire. «Quanto sta succedendo in Ucraina sta creando rifugiati che dovranno trovare posto in Europa. Credo che questo progetto, replicabile e interamente finanziato da privati, che forma persone motivate a intraprendere un percorso di crescita, potrà essere un’opportunità straordinaria anche per le aziende italiane che oggi si trovano a dover affrontare una crisi di personale specializzato».

Leggi qui l’articolo: UBRI. Carenza di personale, soluzioni possibili

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LA NECESSITÀ DI UN MODELLO SOSTENIBILE PER IL DELIVERY

Paola_B — Tue, 31 May 2022 08:35:16 +0000

PIATTAFORME, RISTORATORI, RIDER, CLIENTI: LA PANDEMIA HA FATTO IMPENNARE IL MERCATO DELLE CONSEGNE A DOMICILIO, MA SERVONO DEI CORRETTIVI

#delivery #food #soluzioni

Tempo di lettura: 7 minuti

di Francesco Mariucci

Il food delivery è stato per gran parte degli ultimi anni l’unico modo che hanno avuto i ristoratori per portare avanti la propria attività. Se già prima della pandemia da Covid-19 il giro d’affari delle multinazionali del delivery era in crescita, l’impennata dal 2020 in poi è stata notevole. Spinta anche da fenomeni come lo smart working, la consegna dei pasti a domicilio ha raggiunto il valore record di 1,5 miliardi di euro nel 2021 (dati Coldiretti). Secondo i dati dell’Osservatorio nazionale sul mercato del cibo a domicilio, il settore del digital food delivery è in ascesa costante, con una crescita del +59% rispetto al 2020. Tra novembre 2020 e aprile 2021, il peso del food delivery non è mai sceso sotto il 15% del mercato totale del cibo, con punte vicine al 20% tra marzo e aprile. Insomma, che la pandemia abbia cambiato le abitudini di acquisto delle persone è ormai un fattore accertato.

NON È TUTTO ORO CIÒ CHE LUCCICA

La competizione tra i maggiori players del settore porta a una concorrenza al ribasso non sempre positiva. Se per gli utenti è vantaggioso usufruire di volta in volta di sconti, altrettanto non si può dire per i locali. Da qui nasce il corto circuito: è impossibile non essere presenti sul mercato del delivery, pena la perdita di una fetta enorme di potenziali clienti (circa il 68% della popolazione accede in maniera periodica a una piattaforma di food delivery), anche se sconveniente da un punto di vista prettamente economico. In tanti lamentano, nonostante la crescita soprattutto per la ristorazione di catena, un crollo della marginalità anche a doppia cifra. Altri hanno dovuto affrontare la sfida del Covid cambiando il proprio business model per adattarlo alle nuove richieste.

“ IL DELIVERY NON È UN CANALE PER TUTTI. PER ESSERE SOSTENIBILE SERVE CAMBIARE IL CONTO ECONOMICO DELLE IMPRESE”

L’INEFFICIENZA DELLE COMMISSIONI

UBRI – Unione Brand Ristorazione italiana è impegnata in prima linea nel sostenere la battaglia per l’evoluzione di un settore strategico per tutto il Paese. «Le commissioni delle piattaforme rendono ancora tutto il sistema inefficiente – spiega Vincenzo Ferrieri, presidente di UBRI e mente dei marchi Cioccolatitaliani e Bun Burger, quest ’ultimo in particolare protagonista di una crescita del delivery a doppia cifra (+35%). – Quello della sostenibilità è un grande tema che però si andrà pian piano normalizzando: al momento i giganti del delivery investono in perdita. Più i conti delle multinazionali miglioreranno, più ci aspettiamo un abbassamento delle commissioni. In paesi dove il delivery è partito prima e ha una quota di mercato più alta (Inghilterra, Francia, Spagna, Stati Uniti, per fare qualche esempio), questo già succede».

€ 1,5 MILIARDI

GIRO D’AFFARI

FOOD DELIVERY 2021

Fonte: dati Coldiretti

68%

POPOLAZIONE CHE ACCEDE IN MANIERA PERIODICA A UNA PIATTAFORMA DI FOOD DELIVERY

PAROLE CHIAVE: DIFFERENZIARE, ADATTARE, RIMODULARE

Essenziale, in tal senso, è differenziare: «Il delivery non è un canale per tutti. Alcuni prodotti vengono naturalmente penalizzati, e alcuni modelli classici di ristorazione fanno per forza di cose più fatica. Per essere sostenibile sul lungo periodo, però, serve cambiare il conto economico delle imprese» sottolinea Vicenzo Ferrieri. Serve cambiare business plan, rimodulando, ad esempio, le cucine o i locali in modo che siano più rispondenti alla necessità del delivery.

“NORMARE LA POLITICA DEGLI SCONTI SULLO STILE DI QUANTO AVVIENE CON I SALDI NEL SETTORE DELLA MODA”

NUOVI ORIZZONTI DI BUSINESS

Una strada l’ha tracciata Ktchn Lab con la cosiddetta “ghost kitchen”, che permette di consegnare in poco tempo, un packaging sostenibile e un prodotto preparato con ingredienti capaci di mantenersi meglio lungo il tragitto. «Il nostro è un modello ingegnerizzato per ridurre lo spreco a zero. È l’opposto del ristoratore classico: noi non vogliamo competere in quel settore, ma inserirci in una nuova nicchia» spiega il fondatore Andrea Bifulco. Il concetto è chiaro: «Per fare delivery devi adattare menu e prodotti. Noi abbiamo clienti che hanno ordinato anche 200 volte dalla stessa città. Questo significa avere un rapporto positivo anche con i player più grandi come Glovo e Deliveroo, che vedono un prodotto sul quale non ci sono mai lamentele dai consumatori: non possiamo fare concorrenza ai player del delivery, ma dobbiamo avere una partnership strutturata».

GHOST KITCHEN

Trend in crescita, sono realtà che propongono un prodotto pensato da cima a fondo per la consegna a domicilio, con marchi esclusivamente online e nessuna sala da gestire

QUOTA RISTORAZIONE IN CATENA / ANNO 2021

LA GUERRA DEGLI SCONTI

Se la collaborazione con il mondo del delivery strutturato è oggi essenziale, non fosse altro perché il know how acquisito dalle multinazionali è difficilmente recuperabile per chiunque altro, questo però non significa che le compagnie non creino problemi con le loro iniziative: ad esempio, con gli sconti periodici che di fatto sono quasi obbligati. «Per fare ordini devi essere posizionato all’interno dell’app, e per essere posizionato devi scontare i prodotti. Di fatto le piattaforme si fanno la guerra mettendo in mezzo i ristoratori» è l’allarme lanciato dal presidente di UBRI Ferrieri, cui fa eco Bifulco: «Se tutti facciamo sconti contemporaneamente perché ci obbliga la piattaforma di turno, allora l’unica cosa che facciamo è guadagnare di meno. A questo deve esserci un limite: il marketing va fatto insieme tra ristoratori e player».

UNA REGOLAMENTAZIONE POSSIBILE

«Aggiungere la possibilità di fare consegne a domicilio significa aggiungere ricchezza, non puoi scegliere di non farlo – conferma Antonio Civita, vicepresidente di UBRI e Ceo di Panino Giusto, realtà dove la somma di delivery e takeaway vale il 25% del fatturato. – In un ristorante tradizionale, questo aspetto deve essere la ciliegina rispetto a un business che già funziona di suo. Chi invece nasce solo nel segmento delivery ha costi diversi e di fatto un business diverso». Una prima soluzione? Normare la politica degli sconti sullo stile di quanto avviene con i saldi nel settore della moda. Una regolamentazione maggiore è possibile e tutti ne gioverebbero: lavoratori, imprenditori e piattaforme, fino al cliente finale.

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ubri al governo

Paola_B — Sat, 12 Mar 2022 13:28:14 +0000

CEDOLARE SECCA ED ESTENSIONE DELLA LEGGE 178

#rete #obiettivi #locazioni

Tempo di lettura: 2 minuti

«Non chiediamo ristori, ma estensioni di leggi già attive, portando la cedolare secca agli affitti commerciali e la legge 178 a tutto il territorio nazionale».

Tra gli obiettivi primari di UBRI c’è quello di bussare alla porta delle Istituzioni per agire sulle criticità del comparto. L’azione di UBRI si concentra, questa volta, su un tema sensibile e cruciale, quello della locazione.

CEDOLARE SECCA

«La crisi della ristorazione è diventata strutturale, tanto più adesso con il forte rincaro dei prezzi energetici e delle materie prime – dichiara Vincenzo Ferrieri, Presidente UBRI. – Chiediamo pertanto al Governo i sostenerci anzitutto sul tema locazioni, tema nodale, sempre rimasto inascoltato. Ci riferiamo alle nostre complessive 1500 location distribuite sul territorio nazionale, i cui proprietari non sono mai stati chiamati a fare la loro parte, mentre noi imprenditori abbiamo dovuto sostenere i costi di locazione sia durante i lockdown che nelle lunghe fasi di picco pandemico (a locali aperti ma vuoti). Poiché anche in sede giudiziaria nessun ricorso si è risolto a nostro favore, chiediamo al Governo che consenta ai landlord di applicare la cedolare secca anche agli affitti di spazi commerciali, per poter condividere con noi affittuari il controvalore del loro risparmio sulle tasse».

LEGGE 178

Un’altra proposta è quella di estendere la Legge 178 (Credito di Imposta immediato per chi acquisisce beni strumentali e quindi per chi investe in sviluppo) agli imprenditori della ristorazione di tutto il territorio nazionale, non solo del Mezzogiorno. «È anacronistico –sottolinea UBRI – ragionare in questo campo tra nord e sud, essere al nord se significa maggiori opportunità significa anche costi molto meno sostenibili di quelli che si trovano al sud, in particolare sul tema locazioni».

MISSION DI UBRI

Un’unione di imprenditori che lavora in maniera sinergica per fare sistema e migliorare la competitività delle proprie aziende. L’Unione dei Brand della Ristorazione Italiana rappresenta imprese che creano valore, riconoscono la loro responsabilità sociale e generano un impatto sociale positivo attraverso il loro operato. È costituita da imprenditori e top manager che si impegnano in prima persona per creare progetti e sinergie, per far crescere l’intero settore.

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