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	<title>Evidenza Archivi - Hospitality Management</title>
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		<title>Reputazione online. L’impatto positivo sulla gestione economica. TrustYou</title>
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		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 13 Dec 2024 14:20:04 +0000</pubDate>
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							<p><strong>I</strong>l 95% dei viaggiatori legge le recensioni prima di prenotare e il 75% è disposto a pagare di più per hotel con punteggi elevati. Studi condotti da TrustYou mostrano che i viaggiatori hanno 3,9 volte più probabilità di prenotare un hotel con una valutazione migliore. Numeri che testimoniano come trattando le recensioni alla stregua di dati preziosi gli albergatori possono fidelizzare i clienti e attrarne di nuovi. Analizzando il feedback, migliorano la soddisfazione degli ospiti e la reputazione della loro struttura, aumentando le prenotazioni.</p><p><strong> </strong></p><p><strong>Gestione attiva, ADR e RevPAR</strong></p><p>Una reputazione online positiva può avere un impatto significativo su vari aspetti finanziari di un hotel, come il tasso medio giornaliero (ADR) e il ricavo per camera disponibile (RevPAR). Gli ospiti tendono a preferire hotel con una solida reputazione e punteggi elevati. Un hotel che gestisce attivamente la propria reputazione online  può migliorare le sue opportunità di upselling e cross-selling, generando un ciclo virtuoso che favorisce la fidelizzazione e il passaparola positivo.</p><p><strong>Impatti misurabili sui prezzi</strong></p><p>Uno studio di Expedia Group, “The Big Decision: How travelers choose where to stay,” evidenzia l’impatto significativo delle valutazioni degli ospiti sulla spesa di un viaggiatore. Anche una valutazione “Buona” può influenzare negativamente il prezzo medio giornaliero (ADR), compromettendo i ricavi. La ricerca “The Effect of Reviews on Hotel Conversion Rates and Pricing” di TrustYou mostra che le valutazioni delle recensioni influenzano fortemente sia i tassi di conversione sia i prezzi. Mantenendo costanti i prezzi, i viaggiatori hanno quasi 4 volte più probabilità di prenotare un hotel con valutazioni più alte. Ma i viaggiatori preferiscono quelli con migliori valutazioni, anche se i prezzi sono più alti.</p><p><strong>L’analisi</strong></p><p>Nei 4 numeri precedenti di HMR TrustYou ha analizzato nel dettaglio le performance alberghiere 2023 nelle 4 aree Nielsen lette attraverso le recensioni online.</p>						</div>
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							<p><strong>AREA 1</strong></p><ul><li>La città di Aosta performa meglio di tutte, con un eccellente punteggio di 87,85 su 100.</li><li>Qualità delle recensioni stabile o in lieve crescita a fronte, però, di un volume in calo del 5-10%, soprattutto nelle città più piccole.</li><li>Wi-Fi tra le categorie più fortemente criticate: solo il 42% delle menzioni è positivo.</li><li>Food in crescita sul 2022: il 78% delle volte è stato menzionato positivamente (+2 punti percentuali vs 2022).</li><li>Il Breakfast traina il food con ottime performance.</li><li>Bene la categoria Bar citato positivamente il 68% delle volte, il vino (72%) e cocktail&amp;spirits (78%).</li><li>Tra le critiche, l’indisponibilità di acqua gratuita e il prezzo troppo alto di succhi e soft drink.</li></ul>						</div>
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							<p><strong>AREA 2 </strong></p><ul><li>Le principali città dell’area mostrano una lieve crescita, ad eccezione di Forlì e Cesena, dove si registra un chiaro declino a causa degli eventi calamitosi dello scorso anno.</li><li>Trento si distingue per performance con il punteggio più alto, seguita da Venezia, Trieste e Bologna.</li><li>Settore F&amp;B: crescita generalizzata del comparto trainata dal breakfast.</li><li>Sostenibilità: aumenti significativi nelle menzioni in molte città, con Venezia, Verona e Bologna in evidenza.</li><li>Venezia emerge come la città con le migliori performance nel settore wine.</li><li>La camera è l’elemento più criticato, in particolare il bagno.</li><li>Bolzano: criticità nelle valutazioni relative alla qualità dell’aria condizionata.</li></ul>						</div>
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							<p><strong>AREA 3</strong></p><ul><li>Olbia migliore per performance; Livorno la peggiore.</li><li>Technology Solutions: le tecnologie contactless adottate dalle strutture alberghiere hanno influito maggiormente sul punteggio delle città capoluogo di Toscana e Lazio, dove si evidenzia un punteggio di 88 a Roma e di 89 a Firenze.</li><li>Le performance legate al vino sono risultate positive pressoché ovunque, tranne a Olbia dove è stato criticato principalmente per la qualità (solo il 67% menzioni positive).</li><li>Toscana: performa bene il Food e il servizio Reception. Sostenibilità con valori ancora bassi e critiche riguardo l’uso di plastica.</li><li>Roma: menzioni sul Food in aumento ma molto criticato il momento breakfast. In crescita le citazioni relative alla Sustainability un +23%, ma con un valore assoluto che resta basso (47).</li><li>Marche e Umbria: servizio e pulizia impeccabili; cibo è ottimo, con punteggio sentiment di 84 punti. Anche la Sostenibilità performa bene (87 media area), ma con poche menzioni.</li><li>Sardegna: Olbia risulta la best performer per qualità generale e numero di recensioni; Food con menzioni in crescita (+14% vs 2022). Criticità relative alla sostenibilità ad Olbia, soprattutto per l’ingente uso di plastica vicino al mare.</li></ul>						</div>
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							<p><strong>AREA 4</strong></p><ul><li>Puglia e Sicilia registrano picchi di apprezzamento nel punteggio complessivo, che sfiorano quota 90.</li><li>Criticità diffuse nelle seguenti aree: Wi-Fi non va oltre punteggio 41 (Sicilia) e 42 ( Puglia), la Manutenzione è sotto quota 50 e l’Aria condizionata si aggira intorno ai 40 punti.</li><li>Food in continua crescita, menzioni in crescita (+8,31% in Sicilia e +26,23% in Puglia).</li><li>Puglia: Lecce ottiene la miglior performance 2023 (87,98). Taranto vede un calo significativo del numero di recensioni (-10,50% vs 2022). Bene il F&amp;B, mentre il vino rileva un calo generale delle menzioni in tutte le province.</li><li>Sicilia: Agrigento fa registrare la performance migliore con un punteggio di 88,41. Bene in particolare il breakfast.</li><li>Napoli e Matera: Performance eccellente di Matera con un punteggio di 90,59. Numero di menzioni positive in aumento per quanto riguarda tutte le categorie F&amp;B: vino, food e bar. Trend positivo a Napoli relativo alla percezione della clientela sulla pubblica sicurezza (+13,7%).</li></ul>						</div>
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							<h6><strong>95% viaggiatori che leggono le recensioni prima di prenotare</strong></h6><p> </p>						</div>
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							<h6><strong>76% viaggiatori che dichiarano di essere disposti a pagare di più per un hotel con valutazione superiore</strong></h6>						</div>
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							<h6><strong>9 le recensioni lette, in media, prima di prendere una decisione.</strong></h6>						</div>
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		<title>Il nodo personale. La rubrica di Maria Luisa Castiglioni</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/il-nodo-personale-la-rubrica-di-maria-luisa-castiglioni/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 11 Dec 2024 10:36:27 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[HMR+]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>di Maria Luisa Castiglioni #foodretail #personale #gestione Tempo di lettura: 4 minuti IL MONDO DEL RETAIL E DELL’HOTELLERIE FATICA AD ESSERE ATTRATTIVO PER IL PERSONALE. OCCORRE PENSARE A UN’ACCADEMIA COMUNE, MULTI BRAND, APERTA A TUTTI GLI OPERATORI Mentre la ristorazione a catena consolida la sua quota di mercato al 10%, crescendo di oltre 3 punti [&#8230;]</p>
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							<h2>IL MONDO DEL RETAIL E DELL’HOTELLERIE FATICA AD ESSERE ATTRATTIVO PER IL PERSONALE. OCCORRE PENSARE A UN’ACCADEMIA COMUNE, MULTI BRAND, APERTA A TUTTI GLI OPERATORI</h2>						</div>
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							<p>Mentre la ristorazione a catena consolida la sua quota di mercato al 10%, crescendo di oltre 3 punti rispetto al periodo pre pandemico, i brand, ma anche il retail indipendente e l’hotellerie, continuano a soffrire la mancanza di personale e l’elevato turnover. Questo da un lato mostra la vivacità del settore dall’altro ne evidenzia la sua grande fragilità. Non si riesce a essere attrattivi, nonostante una grandissima offerta di posti di lavoro per colmare i vuoti lasciati dalla pandemia.</p><h6><strong>Scarsa attrattiva</strong></h6><p>Il mercato dell’ospitalità si gioca spesso in contesti da cui i giovani oggi tendono ad allontanarsi. Si cerca semplicità di rapporti e tempo libero, un giusto equilibrio work life che non coincide con le dinamiche del lavoro nell’ospitalità e con retribuzioni che continuano a non essere competitive rispetto ad altri settori. La selezione e l’inserimento di personale avvengono in costante “urgenza”, a fronte di dimissioni spesso fatte senza il rispetto dei termini di preavviso.</p><h6><strong>Politiche efficaci</strong></h6><p>In un quadro in cui ristorazione e ospitalità sono, mai come in questo periodo, legate – le ultime analisi effettuate evidenziano flussi turistici che scelgono il nostro Paese prima per la cultura enogastronomica che per le bellezze artistiche – è necessaria una maggiore attenzione al settore (tema che è stato riproposto a Roma agli <a href="https://hospitalitymanagement.it/un-dialogo-strategico-2a-ed-stati-generali-della-filiera-horeca/"><strong><u>Stati Generali dell’Horeca</u></strong></a>) che permetta alle imprese di usufruire di una decontribuzione sulle ore lavoro, una più accessibile negoziazione di secondo livello con le insegne sindacali e soprattutto la totale detassazione dei premi erogati ai lavoratori.</p><h6><strong>Persone e valori al centro</strong></h6><p>Mettere al centro le persone significa incentivare la formazione e la crescita interna, praticare l’ascolto e una leadership gentile che sia di ispirazione per gli altri. Mettere al centro le persone non esclude il processo formativo degli imprenditori e delle persone chiave della azienda che devono imparare a gestire nuovi modelli di leadership, condividendo lo scopo del progetto con i loro dipendenti affinché sia perseguito dal team con costanza e dedizione. Le persone devono riconoscersi nei valori dell’impresa che devono essere comunicati in maniera chiara. Celebrare la vittoria così come gli insuccessi. Credere nel lavoro di squadra accogliendo anche il momento della critica e del confronto.</p><h6><strong>Un’accademia comune multibrand</strong></h6><p>“Scuola di vita e di cucina” è la frase all’ingresso dell’Accademia di formazione di un noto brand italiano di ristorazione commerciale. Un claim che raccoglie in sé tutto quello che dobbiamo fare per rendere nuovamente attrattivo il nostro settore. Immaginiamo, allora, un’accademia comune, multi brand, aperta a tutti i nostri operatori, alle catene ma anche ai singoli esercenti, che lavori sulle soft skill peculiari e trasversali dell’intero settore turismo e ristorazione. Immaginiamo scuole di formazione professionale turistico-alberghiere che adattino i loro modelli formativi, cosa che non hanno saputo fare finora, a un mercato che ha subito profonde trasformazioni sia in termini di prodotto che di servizio, capace di colmare le lacune su temi come i prodotti di 5ª gamma, la digitalizzazione dei processi e la ancora scarsissima conoscenza dei Consorzi che operano nel territorio.</p>						</div>
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		<title>Intervista allo chef Antonello Sardi</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/intervista-allo-chef-antonello-sardi/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 11:51:02 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[ACDH]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>#chef #hotel #ACDH Tempo di lettura: 5 minuti SEGUENDO IL RITMO DELLE STAGIONI di Lorena Tedesco Una grande passione e l’amore per la natura sono il fil rouge che ispira l’approccio culinario dell’eclettico chef fiorentino. Con le sue 4 stelle, il boutique Hotel Villa Fiesole, parte del Gruppo alberghiero FH55 HOTELS, trova posto sulle colline [&#8230;]</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/intervista-allo-chef-antonello-sardi/">Intervista allo chef Antonello Sardi</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<p>#chef #hotel #ACDH</p><p>Tempo di lettura: 5 minuti</p>						</div>
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							<h1>SEGUENDO IL RITMO DELLE STAGIONI</h1>						</div>
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							<p>di Lorena Tedesco</p>						</div>
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							<h2>Una grande passione e l’amore per la natura sono il fil rouge che ispira l’approccio culinario dell’eclettico chef fiorentino.</h2>						</div>
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							<p><strong>C</strong>on le sue 4 stelle, il boutique Hotel Villa Fiesole, parte del Gruppo alberghiero FH55 HOTELS, trova posto sulle colline dell’omonima cittadina toscana ed è simbolo di eleganza e tradizione. Questa villa storica, risalente al XIX secolo, vanta una straordinaria vista sulla città di Firenze ed è costituita da un edificio principale – in origine una limonaia utilizzata dai monaci del vicino monastero – che ospita la reception, 32 eleganti camere e il ristorante “Serrae  Villa Fiesole” con la sua splendida terrazza panoramica e deliziosi piatti della cucina locale e internazionale. Qui si trova anche la sala colazioni, con una ricca selezione di prodotti freschi, dolci e salati, serviti a buffet.</p><p>Da marzo 2024, lo chef Antonello Sardi firma la proposta gastronomica del ristorante che, lo scorso 5 novembre, ha ricevuto l’ambita stella Michelin, a coronamento del percorso di eccellenza intrapreso dallo chef.</p><p><strong>Innovazione e creatività</strong></p><p>Chef fiorentino classe 1980, Antonello Sardi ha fatto le sue prime esperienze nelle cucine toscane, prima alla Bottega del Buon Caffè e poi presso il ristorante Fuor d’acqua, entrambi di Firenze. L’incontro nel 2009 con l’Executive Chef Enrico Bartolini lo porta a Milano e al Devero di Cavenago Brianza (MB), poi Bartolini lo inserisce come Chef presso il ristorante Perillà di Rocca d’Orcia. Rientrato come sous chef alla Bottega del Buon Caffè nel 2012, dopo 2 anni passa al ruolo di Executive Chef e regala al ristorante la prima stella  Michelin. Nel 2019 decide di spostarsi in Mugello, al Ristorante Virtuoso Gourmet della Tenuta Le Tre Virtù, dove conquista un’altra stella, seguita nel 2021 da quella verde per la sostenibilità.</p><p>Da marzo 2024 è l’Executive Chef del Serrae, con una brigata di 7/8 cuochi che comprende lo chef delle colazioni, il responsabile del bistrot – riservato alla ristorazione dei soli ospiti dell’hotel – il cuoco che si occupa dell’all-day dining e poi altri 5 cuochi, Antonello, la sua sous chef e 3 capi partita, che si occupano del Serrae.</p><p><strong>Il valore di una passione</strong></p><p>«Dopo la pandemia – spiega Antonello – il cambiamento più significativo, purtroppo, ha riguardato le risorse umane: c’è, infatti, stato un grosso calo nel personale, perché i ragazzi oggi tendono a dare meno importanza alla passione e molta di più al proprio tempo libero… La sensazione è che nel prossimo decennio ci saranno “molte più mani e meno cervelli” in cucina, perché c’è meno gente che ha voglia di capire e di fare sacrifici per il lavoro, concepito ormai come un modo sbagliato di impiegare il proprio tempo. Io sono totalmente in disaccordo, perché penso che più tempo si dedica a questa professione, più si cerca di diventare bravi, e più il lavoro diventa divertente e soddisfacente. In ogni caso, oltre a un bell’esame di coscienza, è utile cercare di venirsi incontro, magari organizzando meglio i turni, sempre seguendo il buon senso».</p><p> </p><p><strong>Fondamentali competenze manageriali</strong></p><p>«Secondo me è indispensabile che lo chef sia attento ai costi e alla materia prima, che sappia quanto viene speso per acquistarla, quanta ne viene utilizzata e quanta sprecata, dove possono essere i punti deboli e quelli di forza, ma anche che sappia riutilizzare il cibo per migliorare il food cost. È pertanto fondamentale che lo chef sia coinvolto in tutte le questioni legate ai costi e ai dettagli numerici di cui lui possa fare tesoro. Grazie anche all’F&amp;B Manager Luca Leonardi ricevo aggiornamenti costanti sulle questioni economiche, sul modo in cui posso spendere i soldi, se il costo del mio piatto è adeguato, quanto se ne vende e se aumentarne o meno la “sponsorizzazione”. Insomma, si tratta di un lavoro di squadra che io sto trovando all’interno del Gruppo FH55 e che reputo molto utile e interessante».</p><p> </p><p><strong>4 proposte ispirate alle stagioni</strong></p><p>Oltre a una sapiente gestione delle scorte, formazione e supervisione del personale di cucina, e un’attenta selezione dei fornitori, con cui ha diversi rapporti “storici” (tanto che si è portato dietro dei fornitori dal Mugello e ha tante persone che lo seguono da anni, anche se ne trova via via di nuovi), Antonello si distingue per la creazione di menu esclusivi: «Mi piace cucinare e offrire ai clienti la possibilità di scegliere. Organizziamo sempre il nostro menu con un vegetale, un pesce, un piatto classico e uno creativo. Sono questi i 4 modi in cui diamo la scelta di antipasti, primi, secondi e dolci, dando sempre la priorità agli ingredienti stagionali. La stagionalità è fondamentale quando facciamo i menu, non solo per frutta e verdura, ma anche in merito al pesce, più o meno presente nel mare a seconda della stagione. Non ha senso proporre un pesce che in determinati periodi dell’anno non c’è e per cui, peraltro, dovrei spendere di più per acquistarlo. E, oltretutto, non è nemmeno una scelta sostenibile».</p><p><strong>Tratti distintivi</strong></p><p>Infine, in merito al suo “stile” Antonello dichiara: «Confesso di avere una fissazione per la pasta. Noi qui non abbiamo pasta secca, perché nella nostra cucina facciamo una specie di “artigianato”. Come produciamo il pane, i grissini e i cioccolatini, nella stessa maniera ci dedichiamo alla pasta fresca: tutte le paste ripiene sono fatte da noi, come pure le tagliatelle che, in virtù delle mie origini romagnole, faccio da quando ero a casa mia con mia mamma e mia nonna». E aggiunge: «Io non seguo i trend, ciò che mi ispira sono i sapori. Il trend deve essere seguito da qualcosa di vero, deve avere un valore gustativo forte, che dia una caratterizzazione alla cucina. Un trend attuale, però, potrebbe essere quello di un nuovo fine dining, ossia mangiare bene, a un tavolo elegante, con del cibo eccezionale, una bella carta dei vini e un servizio efficiente. Deve, infatti, esserci molta più cura della sala di quanta ce ne sia stata fino ad oggi: il cameriere deve essere preparato, consapevole, ma non impostato, Noi abbiamo una sala molto giovane e io sto cercando di trovare ai ragazzi delle specializzazioni, per consentire loro di “divertirsi”. Se a uno piace il caffè gli consiglio di studiarlo, di imparare a conoscerlo, così da saper affascinare il cliente, convincerlo e portarlo consapevolmente all’acquisto. Deve saper trasmettere quella passione, perché se è lì solo per vendere il prodotto non riuscirà a conquistarne la fiducia».</p>						</div>
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							<p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt; line-height: 18.4px; font-size: 12pt; font-family: Aptos, sans-serif; letter-spacing: normal;"> </p><p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt; line-height: 18.4px; font-size: 12pt; font-family: Aptos, sans-serif; letter-spacing: normal;"><b>“RISOTTO AI CARCIOFI VIOLETTI”</b></p><p style="font-weight: 400;"><em><span style="font-weight: var( --e-global-typography-text-font-weight );">BY CHEF ANTONELLO SARDI</span></em></p>						</div>
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							<div class="page" title="Page 41"><div class="layoutArea"><div class="column"><p><em><strong>Ingredienti per 4 persone:</strong></em></p><p>240 g riso<br />240 g crema di carciofi<br />100 ml di panna fresca<br />136 g burro<br />100 g parmigiano<br />20 g succo di limone<br />100 g fonduta di pecorino<br />20 g estratto di rapa rossa<br />20 pz parisienne di rapa rossa Fiori eduli</p></div></div></div>						</div>
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							<p><strong><em>Abbinamento</em>:</strong></p><p>Riesling Mezzo Braccio (az. Marchesi Antinori)</p>						</div>
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							<div class="page" title="Page 41"><div class="layoutArea"><div class="column"><p><strong><em>Procedimento</em>:</strong></p><p>Dopo aver preparato l’estratto e le parisienne di rapa rossa, la fonduta di parmigiano (ottenuta portando a ebollizione la panna fresca, aggiungendo il parmigiano grattugiato e un pizzico di sale e amalgamando poi bene con una frusta) e la crema di carciofi (preparata precedentemente con 4 carciofi tagliati fini, saltati in padella con olio EVO e cotti con acqua fino a renderli molto mor- bidi per poi frullarli bene), procedere tostando il riso con una noce di burro e salando, poi sfumare con brodo vegetale e far cuocere per circa 20 minuti.</p><p>Una volta che il riso risulta al dente, far asciugare il brodo e togliere dal fuoco aggiungendo parmigiano, burro, poco succo di limone e la crema di carciofi.<br />Mescolare bene e, all’occorrenza, aggiungere del brodo caldo per mantenerlo cremoso, poi impiattare e decorare con delle gocce di estratto di rapa rossa insieme a delle gocce di fonduta di parmigiano, scaldata a bagnomaria.</p><p>Finire con erbe e fiori edibili.</p></div></div></div>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/intervista-allo-chef-antonello-sardi/">Intervista allo chef Antonello Sardi</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Sara Digiesi L’intervista alla Ceo di BWH Hotels Italia e Malta</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/sara-digiesi-lintervista-alla-ceo-di-bwh-hotels-italia-e-malta/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 10:11:42 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>170  hotel in Italia, 4,5 milioni di presenze e 365 milioni di fatturato, con 11 brand e diverse formule di affiliazione per gli imprenditori alberghieri. È l’universo di BWH Hotels Italia &#038; Malta – gruppo che a livello mondiale conta 4300 hotel in 100 paesi e opera con 19 brand – guidato dalla Chief Executive Officer Sara Digiesi.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/sara-digiesi-lintervista-alla-ceo-di-bwh-hotels-italia-e-malta/">Sara Digiesi L’intervista alla Ceo di BWH Hotels Italia e Malta</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="20784" class="elementor elementor-20784" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#management #leader #hotel</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<p>di Paolo Andreatta</p>						</div>
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							<h2>HOTEL SOSTENIBILI? «SI PUÒ, MA SERVE UN CAMBIAMENTO  PROFONDO NELLE MODALITÀ OPERATIVE»</h2>						</div>
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							<p><strong>170 </strong>&nbsp;hotel in Italia, 4,5 milioni di presenze e 365 milioni di fatturato, con 11 brand e diverse formule di affiliazione per gli imprenditori alberghieri. È l’universo di BWH Hotels Italia &amp; Malta – gruppo che a livello mondiale conta 4300 hotel in 100 paesi e opera con 19 brand – guidato dalla Chief Executive Officer Sara Digiesi, il cui profilo manageriale e la cui leadership ne fanno una delle figure più interessanti nell’ambito dell’ospitalità, non solo in Italia. Con lei abbiamo approfondito alcuni dei temi cruciali dell’hospitality management odierno, tra modelli gestionali efficaci, innovazione, human resources, empowerment femminile e approccio alla sostenibilità, tema a cui Sara Digiesi guarda anche in qualità di membro rappresentante per il gruppo BWH, a livello globale, del GBTA Sustainability Leadership Council e di Sustainable Hospitality Alliance, all’interno del Planet Committee.</p>
<p><strong>Con 7 aperture registrate fino a settembre e 8 in pipeline nei prossimi mesi, i numeri di BWH Hotels Italia e Malta mostrano un segno decisamente positivo. In un quadro macroeconomico, però, non altrettanto ottimistico.</strong></p>
<p>«Il contesto è sicuramente sfidante, caratterizzato da incertezze geopolitiche, un evidente aumento dei costi operativi e, sul fronte della domanda, un potere d’acquisto dei consumatori messo alla prova dall’inflazione. In questo quadro è importante sollecitare una domanda internazionale con maggiore capacità di spesa e al tempo stesso saper rafforzare le relazioni con gli operatori e le aziende locali».</p>
<div class="page" title="Page 8">
<div class="layoutArea">
<div class="column">
<p><strong>QUAL È IL MODELLO DI BUSINESS DI BWH HOTELS?</strong></p>
<p>«Si posiziona su diversi segmenti con i marchi WorldHotels, Best Western e Sure hotels e sostiene le strutture sia sul fronte dei ricavi, sia dei costi. Con una solida piattaforma distributiva e commerciale che è un tramite di business importante per le strutture affiliate. Al tempo stesso, supporta le gestioni con la forza contrattuale di un grande gruppo, attraverso la centrale <span style="letter-spacing: -0.02em;">acquisti Si Supply, con servizi avanzati di assistenza e consulenza e sinergie importanti nell’ambito dell’innovazione digitale e tecnologica, dell’ESG e delle HR, con la recente partnership con HIA Hospitality Innovation Academy e la creazione della prima Hotel Academy in Italia, a Firenze».</span></p>
</div>
<div class="column">
<p><strong>CIRCA IL 55% DELLE STRUTTURE AFFILIATE A BWH HOTELS GARANTISCE SERVIZI RISTORATIVI, OLTRE ALLA COLAZIONE. COME GUARDARE OGGI A QUESTO COMPARTO?</strong></p>
<p>«La componente F&amp;B negli hotel è sempre più strategica, anche per gli impatti economici e gestionali. In Italia non è più solo un servizio complementare accessorio, <span style="letter-spacing: -0.02em;">ma un elemento chiave nella differenziazione di prodotto e nella percezione di qualità della struttura. Vantiamo oggi all’interno delle nostre strutture numerose eccellenze riconosciute e apprezzate anche da ospiti esterni, come il ristorante ‘Chiantà’ presso il WH Cristoforo Colombo a Milano o il ‘Vizio’ presso il BW Hotel Quattrotorri di Perugia. Sosteniamo l’innalzamento dell’offerta gastronomica delle strutture affiliate, puntando su tre pilastri: qualità dei prodotti, valorizzazione della cucina locale e cura del servizio».</span></p>
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<div class="column">
<p><strong>IL SETTORE DELL’OSPITALITÀ, IN ITALIA, STA FACENDO PROGRESSI VERSO UNA MAGGIORE RAPPRESENTANZA FEMMINILE?</strong></p>
<p>«Senz’altro, ma c’è ancora molta strada da fare. Nel turismo, solo il 7% delle donne è CEO e poco più del 20% ricopre ruoli manageriali, nonostante la prevalenza di donne negli organici delle aziende. L’assenza di una cultura diffusa, che consideri le necessità di conciliazione tra vita privata e professionale, troppo spesso non permette a donne di talento di esprimere il loro potenziale. In BWH Hotels Italia e Malta, oltre il 60% dei ruoli manageriali sono affidati a donne. Abbiamo da poco conseguito la certificazione <a href="https://www.uni.com/parita-di-genere-aggiornate-le-faq-della-uni-pdr-1252022/"><strong>UNI PDR 125:2022</strong></a>, prassi di riferimento per la parità di genere e siamo portatori di valori e pratiche di equità in tutto il nostro network».</p>
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<p><strong>LEI HA ALL’ATTIVO DUE MASTER: UNO IN ECONOMIA DEL TURISMO E UNO IN SOSTENIBILITÀ E GREEN ECONOMY, ED È MEMBRO DEL GBTA SUSTAINABILITY COUNCIL. QUANTO OGGI IL MONDO DEGLI HOTEL PUÒ DAVVERO ESSERE SOSTENIBILE?</strong></p>
<p>«Lo può essere in modo concreto e sistematico, ma questo richiede un cambiamento profondo nelle modalità operative, una pianificazione strategica a lungo termine e il coinvolgimento di tutti gli stakeholder. La sostenibilità non è più solo una scelta etica, ma una necessità che influenza il successo economico delle strutture alberghiere nel lungo periodo. Gli hotel hanno la responsabilità di ridurre il loro impatto ambientale, migliorare l’impatto sociale e orientare il proprio approccio secondo principi ESG. BWH da tempo lavora in questo ambito. La misurazione dei progressi su indicatori ESG è da oltre 10 anni effettuata in tutti gli alberghi del gruppo, grazie al programma “Stay for the Planet”, con certificazioni di terze parti. Tutte le nostre strutture saranno certificate entro il 2026: già quest’anno prevediamo di avere 40 hotel certificati. Chiave per un approccio completo a questo tema è, come sempre, la formazione di nuove competenze».</p>
<p><strong>TRA I TREND PIÙ EVIDENTI NEL SETTORE OSPITALITÀ C’È L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA. QUALI SONO LE FRONTIERE PER GLI HOTEL OGGI?</strong></p>
<p>«L’AI è entrata in modo importante anche nel settore dell’ospitalità. Siamo in una fase di sperimentazione importante che immaginiamo non si esaurirà, aprendo sempre nuove frontiere di innovazione.&nbsp; Una partnership come quella che abbiamo con Alexa e l’utilizzo che gli ospiti fanno dell’applicazione voice nelle camere testimoniano che l’evoluzione non può fermarsi».</p>
<p><strong>UN’ULTIMA DOMANDA SULLA NUOVA OPERATIONS COMPANY SIHO: DI COSA SI TRATTA?</strong></p>
<p>«SIHO è un veicolo per le gestioni alberghiere che abbiamo sviluppato con l’obiettivo di poter operare come gestori di strutture già affiliate al nostro Gruppo o di nuovi hotel che portino i nostri marchi. Con SIHO ci strutturiamo per poter offrire al mercato servizi più ampi. Con questo progetto intendiamo valorizzare il potenziale di ogni hotel, condotto attraverso una gestione professionale, sostenibile e profittevole, garantita dalla forza BWH Hotels e dall’esperienza degli imprenditori associati».</p>
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							<h3><strong>BWH Hotels.</strong></h3><h6><strong>È una realtà alberghiera presente in tutto il mondo. </strong></h6>						</div>
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							<p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt; line-height: 18.4px; font-size: 12pt; font-family: Aptos, sans-serif; letter-spacing: normal;">Nata nel <strong>2019</strong>, conta oggi <strong>4300 hotel in 100 paesi e opera con 19 brand</strong>. In Italia ha 170 hotel in 100 destinazioni. L’attività è focalizzata su 11 brand, con diverse formule di affiliazione. A inizio 2024, ha annunciato la trasformazione in Società Benefit.</p><p>WorldHotels è la proposta upper-upscale del Gruppo Best Western è il marchio iconico, con un posizionamento upscale-midscale Sure Hotel Collection by BW  è la soluzione economy.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/sara-digiesi-lintervista-alla-ceo-di-bwh-hotels-italia-e-malta/">Sara Digiesi L’intervista alla Ceo di BWH Hotels Italia e Malta</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>CHEF ALAIN DUCASSE SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. L’INTERVISTA</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/chef-alain-ducasse-sbarca-a-napoli-al-romeo-collection-lintervista/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 27 Sep 2024 07:47:10 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Alain Ducasse, lo Chef più stellato al mondo, precursore della ristorazione in hotel, sbarca a Napoli al Romeo Collection. Lo abbiamo intervistato.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/chef-alain-ducasse-sbarca-a-napoli-al-romeo-collection-lintervista/">CHEF ALAIN DUCASSE SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. L’INTERVISTA</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="20502" class="elementor elementor-20502" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#altacucina #hotellerie #management</p><p>Tempo di lettura: 8 minuti</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;">di Paolo Andreatta</p>						</div>
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							<h2>ALAIN DUCASSE, LO CHEF PIÙ STELLATO AL MONDO, PRECURSORE DELLA RISTORAZIONE IN HOTEL, SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. LO ABBIAMO INTERVISTATO</h2>						</div>
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							<p>Alain Ducasse, come lo ha definito il quotidiano francese Libération, vanta un impero culinario sul quale non tramonta mai il sole, con oltre 34 ristoranti in 9 Paesi e 21 stelle Michelin. Un’autentica icona del panorama internazionale, che dal 6 giugno scorso è arrivato in Italia alla guida del Ristorante al 9° piano del ROMEO Napoli Hotel by ROMEO Collection, il gruppo italiano dell’hôtellerie di lusso che fa parte del prestigioso circuito Small Luxury Hotels of the World. All’orizzonte, entro fine anno, è prevista anche l’apertura del ROMEO Roma Hotel, dove si rinnoverà la partnership con Alain Ducasse. A ricoprire il ruolo di F&amp;B Corporate di ROMEO Collection è Stefano Lanzara. Precursore della ristorazione d’hôtellerie – non a caso anche in questo frangente stiamo parlando di ristorazione in hotel – Alain Ducasse è da sempre appassionato del Mediterraneo. Per il suo menu si è ispirato ai prodotti del territorio, fra cui il carciofo di Paestum e i limoni di Sorrento, celebrando l’eccellenza della cucina naturale. Cura estrema per gli ingredienti, cotture brevi, sapori intensi e una forte presenza vegetale incarnano, infatti, la “cuisine de la naturalité” che rappresenta la filosofia di Ducasse. «Siamo qui per interpretare la ricchezza del territorio e creare una cucina franco-italo-mediterranea» ha spiegato lo chef in occasione dell’inaugurazione ufficiale.</p><h2>CHEF DUCASSE, LEI CONOSCE MOLTO BENE IL MONDO DELLA RISTORAZIONE ALL’INTERNO DELL’HÔTELLERIE. SVILUPPATASI IN ITALIA MOLTO PIÙ TARDI RISPETTO AD ALTRI PAESI, SEMBRA FARE A NCORA FATICA A CONSOLIDARSI. COSA NE PENSA?</h2><p>«È assolutamente vero: in Francia, ad esempio, la haute cuisine è approdata negli hotel nella seconda metà degli anni ‘80. Posso dire di essere stato un precursore in materia. Prima di questo periodo, i ristoranti dei grand hotel non erano certamente all’altezza del loro servizio alberghiero. Questo fenomeno ha rappresentato un vero e proprio cambiamento di modello, dal momento che, da sempre, la haute cuisine era stata preparata in locali di cui gli chef erano i proprietari».</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Gli chef Alain Ducasse, Alessandro Lucassino e Stéphane Petit in occasione dell’inaugurazione</em></p>						</div>
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							<h2>QUALI SONO SECONDO LEI GLI ELEMENTI SPECIFICI DI QUESTO MONDO DELLA RISTORAZIONE?</h2><p>«L’apertura di un ristorante di haute cuisine all’interno di un grand hotel presenta alcuni vincoli, come ogni progetto intrapreso con un partner, perché occorre una visione comune. Ma presenta anche molti vantaggi perché permette di concentrarsi sull’attività principale: la ristorazione. Consente inoltre una maggiore flessibilità d’installazione e apporta, ovviamente, la clientela dell’hotel. Si tratta quindi di un circolo virtuoso: il ristorante trae beneficio dal dinamismo dell’hotel e quest’ultimo beneficia della visibilità del ristorante».</p><h3>LA SUA CUCINA HA SEMPRE GUARDATO OLTRE L’ORIZZONTE, FUORI DAI SENTIERI BATTUTI. QUALI SONO, SECONDO LEI, LE VERE TENDENZE PER IL PROSSIMO FUTURO?</h3><p>«Ovviamente non sono un indovino. Ma mi sembra che le due problematiche che l’alimentazione dovrà affrontare nella prossima generazione siano la questione ambientale e la questione della salute pubblica, che sono evidentemente connesse: la cattiva alimentazione è una delle cause fondamentali dei nostri mali contemporanei – obesità, colesterolo alto, malattie cardiovascolari. In parallelo, lo sfruttamento delle risorse naturali è direttamente legato alle nostre politiche ambientali. Saranno queste le problematiche che animeranno il dibattito».</p><h3>PARLANDO DI CUCINA SOSTENIBILE E RISCOPERTA DI INGREDIENTI POVERI, LA SUA “CUCINA NATURALE” È STATA VERA ANTICIPATRICE. A CHE PUNTO SIAMO?</h3><p>«Penso che nel settore della ristorazione abbiamo fatto molta strada. Oggi, in Europa, la maggior parte dei cuochi degni di questo nome si sforza di approvvigionarsi di buoni prodotti, locali e di stagione, e di cucinarli in modo corretto. Tuttavia, resta ancora strada da fare sia nella ristorazione, sia tra i produttori e i consumatori. Per questi ultimi, la dimensione economica è un fattore cruciale. Se un bel pomodoro coltivato in modo tradizionale costa tre volte più di un pomodoro coltivato fuori terra e trasportato in camion per oltre 1.000 chilometri, il portafoglio del consumatore orienterà la scelta sul secondo».</p>						</div>
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							<h3>UN CONSIGLIO PER COSTRUIRE UN’ATTIVITÀ DI RISTORAZIONE DI SUCCESSO?</h3><p>«Come in ogni settore, occorre circondarsi di persone di fiducia e saper ascoltare. Ho aperto il mio primo ristorante, Le Louis XV, a Monaco, nel 1987. Mi sono poi trasferito a Parigi, dove ho aperto il mio secondo ristorante nel 1996. È questo che mi ha fatto sentire la necessità di avere intorno a me un team che condividesse la mia visione e di cui potessi fidarmi completamente. Da allora, Le Louis XV è rimasto la mia fucina di talenti. Quasi tutti gli chef con cui lavoro ci sono passati. Allo stesso tempo è necessario restare in una posizione di ascolto. Io continuo ad ascoltare quello che mi dicono i colleghi perché i loro punti di vista sono sempre preziosi».</p><h3>OGGI, PER ESSERE UN GRANDE CHEF, NON BASTA ESSERE UN GRANDE CUOCO, MA OCCORRE ESSERE ANCHE UN GRANDE MANAGER. QUAL È IL GIUSTO EQUILIBRIO?</h3><p>«La questione delle molteplici competenze che gli chef di oggi devono possedere è al centro dell’insegnamento che forniamo nelle nostre scuole, raggruppate sotto l’insegna dell’École Ducasse. Formiamo i nostri studenti non solo nelle discipline tecniche, ma anche negli aspetti imprenditoriali della loro futura professione. Inoltre, li sensibilizziamo alle questioni ambientali, affinché diventino attori responsabili».</p><h3>LA GESTIONE DEL PERSONALE RAPPRESENTA OGGI UNA QUESTIONE CRUCIALE. DA MANAGER CHE HA SEMPRE PUNTATO SUI GIOVANI, CHE COSA NE PENSA?</h3><p>«È vero che possono esserci problemi di reclutamento. Ma prima di tutto dobbiamo riconoscere che è stato fatto molto per migliorare le condizioni di lavoro. E non dimenticare che, mentre alcune persone sono andate via dopo la pandemia, ci sono stati anche nuovi arrivi. Nelle nostre scuole, uno dei programmi di maggior successo è quello della riqualificazione: vediamo decine di studenti provenienti da professioni completamente diverse che vogliono formarsi nell’ambito della cucina. Se confronto lo status di chef oggi con quello di quando ho iniziato la mia carriera, il cambiamento è radicale. Programmi televisivi, riviste, social network hanno contribuito a rendere la professione del cuoco rispettabile e desiderabile».</p>						</div>
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							<h2 style="text-align: center;">ALESSANDRO LUCASSINO EXECUTIVE CHEF DEL RISTORANTE ALAIN DUCASSE AL ROMEO NAPOLI HOTEL</h2>						</div>
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							<p><em>L’Executive Chef Alessandro Lucassino con la sua brigata.</em></p><p><em> Foto di Matteo Carassale</em></p>						</div>
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							<p>Toscano, classe 1991, Alessandro Lucassino vanta da anni una lunga collaborazione con Alain Ducasse. Dopo aver frequentato l’alberghiero della propria città, lo lascia perché i ritmi di apprendimento – il che la dice lunga – gli sembrano troppo lenti. Entrato, per caso, a contatto con lo chef Ducasse, viene subito notato. Dopo aver lavorato all’Hotel Plaza Athénée sull’Avenue Montaigne, altro storico locale del grande chef, nel 2011 gli viene offerta da Ducasse la possibilità di prendere le redini del Salon des Manufactures a Parigi. Oggi è l’Executive Chef del Ristorante Alain Ducasse di Napoli al ROMEO Napoli Hotel.</p><blockquote><p>“LE PRIME ESPERIENZE SONO QUELLE DECISIVE”</p></blockquote><h3>QUAL È LO STATO DELLA FORMAZIONE NEL SETTORE ALBERGHIERO E FUORI CASA? QUALI CONSIGLI DAREBBE A UN GIOVANE CHE DESIDERA PERSEGUIRE QUESTA CARRIERA?</h3><p>«L’offerta di formazione in Italia può essere sicuramente migliorata, ma le prime esperienze sono quelle decisive per progredire: è qui che si acquisisce la maturità e niente può sostituire questo contatto diretto con la realtà della ristorazione. Quindi il mio consiglio è semplice: una solida formazione di partenza e i primi incarichi in maison dove si prosegue la propria formazione. Aggiungo un requisito: oggi, una carriera di cuoco richiede una certa mobilità geografica. Quindi bisogna essere disponibili a viaggiare!».</p>						</div>
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							<h3>COSA DEVE AVERE OGGI UNA CUCINA PER ESSERE INNOVATIVA?</h3><p>«Qui da Romeo Napoli proponiamo una cuisine francese elegante e contemporanea con prodotti italiani. È la straordinaria gamma di tecniche della cucina francese a permetterci di essere innovativi, poiché ha codificato le tecniche tradizionali ma ha saputo anche integrare tecniche contemporanee, come l’estrazione, la fermentazione o la cottura sotto vuoto. Non proporremo mai una cucina che mascheri gli ingredienti o che dia priorità all’aspetto esteriore, sacrificando il gusto. L’obiettivo non è essere innovativi solo per dare una dimostrazione tecnica. Lo scopo della cucina è quello di esprimere una sensibilità e di condividerla con chi la assapora».</p><h3>TRA LE TECNICHE CHE PREDILIGE C’È LA COTTURA BREVE. PERCHÉ?</h3><p>«La cottura breve permette di rispettare il vero gusto dei prodotti, in particolare dei legumi o dei prodotti del mare, di valorizzarlo dandogli una certa leggerezza».</p>						</div>
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							<p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">79</span> <span style="color: #008080;">suites</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">2</span> <span style="color: #008080;">outlet ristorativi</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">Ristorante Alain Ducasse</span> <span style="color: #008080;">(a cui è affidata anche la colazione)</span></strong></p><p style="text-align: left;"><span style="color: #003366;"><strong>Cocktail bar con specialità à la carte</strong></span></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">120 mq</span> <span style="color: #008080;">di infinity pool a sfioro</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">1.000 mq</span> <span style="color: #008080;">di SPA Sisley Paris</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">300 mq</span> <span style="color: #008080;">di palestra</span></strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><strong><span style="color: #008080;">COMING SOON</span></strong></h3>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #003366;">ROMEO ROMA</span> <span style="color: #008080;">(entro fine anno)</span></strong></p><p><strong><span style="color: #003366;">ROMEO MASSA LUBRENSE</span> <span style="color: #008080;">(nel 2025)</span></strong></p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #003366;">Alain Ducasse,</span> <span style="color: #008080;">chef</span></strong></p><p><span style="color: #008080;"><strong>Alessandro Lucassino, Executive Chef Romeo Napoli Hotel</strong></span></p><p><strong><span style="color: #003366;">Stéphane Petit,</span> <span style="color: #008080;">Executive Chef Romeo Roma Hotel</span></strong></p><p><strong><span style="color: #003366;">Stefano Lanzara,</span> <span style="color: #008080;">F&amp;B Corporate ROMEO Collection</span></strong></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/chef-alain-ducasse-sbarca-a-napoli-al-romeo-collection-lintervista/">CHEF ALAIN DUCASSE SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. L’INTERVISTA</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>SIGEP 2023, IEG RIUNISCE LE COMMUNITY DEL DOLCE A RIMINI</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/sigep-2023-ieg-riunisce-le-community-del-dolce-a-rimini/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 20 Dec 2022 02:08:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Trade & News]]></category>
		<category><![CDATA[Evidenza]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>I maestri italiani della gelateria artigianale. L’eleganza e la creatività della pasticceria internazionale. Il cioccolato, dalla materia prima alle lavorazioni d’eccellenza. I lievitati e tutte le varianti del pane. L’aroma del caffè, dall’espresso ai più meditativi specialty coffee. </p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/sigep-2023-ieg-riunisce-le-community-del-dolce-a-rimini/">&lt;strong&gt;SIGEP 2023, IEG RIUNISCE LE COMMUNITY DEL DOLCE A RIMINI&lt;/strong&gt;</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
]]></description>
										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="14526" class="elementor elementor-14526" data-elementor-post-type="post">
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							<p>I maestri italiani della gelateria artigianale. L’eleganza e la creatività della pasticceria internazionale. Il cioccolato, dalla materia prima alle lavorazioni d’eccellenza. I lievitati e tutte le varianti del pane. L’aroma del caffè, dall’espresso ai più meditativi specialty coffee. Ecco l’appuntamento che offre alla <strong>community professionale dell’Out of Home</strong> la più completa vetrina del foodservice dolce: è <strong>SIGEP – The Dolce World Expo</strong>, il salone di Italian Exhibition Group alla sua <strong>44ª edizione</strong>, (Fiera di Rimini dal 21 al 25 gennaio 2023), che si tiene in contemporanea, sempre a Rimini, con la <strong>7ª edizione di AB Tech Expo</strong>, dedicata alle tecnologie e macchinari dell’arte bianca, dallo stoccaggio all’impasto e lavorazione.</p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><strong>TUTTE LE FILIERE, A TUTTO QUARTIERE</strong></h3><p style="text-align: center;"><strong>SIGEP</strong>, il primo appuntamento per il 2023 del <strong>Food &amp; Beverage Network di IEG</strong> &#8211; che include <strong>Beer&amp;Food Attraction </strong>e <strong>BBTech Expo</strong> (19-22 febbraio a Rimini) e <strong>Cosmofood</strong> (a novembre a Vicenza) &#8211; ospita tutte le sue storiche filiere con un layout a tutto quartiere, dove prenderà forma la collaborazione con le<strong> Associazioni artigiane</strong> e <strong>industriali di settore, </strong>le <strong>associazioni nazionali</strong> e <strong>internazionali dei Maestri gelatieri</strong> e <strong>pasticcieri </strong>e, dei <strong>panificatori</strong>, dei <strong>baristi</strong> e specialisti del caffè. Business, formazione, mediaticità, proiezione sui mercati esteri, grazie al sostegno di <strong>Agenzia ICE</strong>, rendono SIGEP un vero <strong>community catalyst</strong>. In fiera ingredienti e prodotti, le <strong>ultime novità</strong> per macchinari e impianti, che prestano una sempre più marcata attenzione ai temi delle sostenibilità e dell’energy saving, arredamento e attrezzature, la vetrinistica e tutto quanto occorre per un business competitivo sempre più integrato con le piattaforme digitali.</p><h3 style="text-align: center;"><strong>VISIONE SUI MERCATI</strong></h3><p style="text-align: center;">Prodotto e visione si intrecciano al SIGEP in modo sempre più stretto per offire <strong>prospettive sull’evoluzione dei mercati internazionali</strong> ai professionisti che visitano la manifestazione. SIGEP ha nella “<strong>Vision Plaza</strong>” il format che porta in fiera a Rimini gli analisti più qualificati sull’Out of Home delle principali macroaree globali per dare <strong>strumenti utili alla competitività internazionale</strong> agli operatori di tutto il mondo.</p><h3 style="text-align: center;"><strong>COMPETIZIONI E FORMAZIONE NELLE ARENE</strong></h3><p style="text-align: center;">SIGEP, inoltre, è da oltre 40 anni sinonimo di <strong>grandi competizioni internazionali,</strong> che sono una straordinaria leva di <strong>formazione professionale</strong> e di <strong>scoperta di nuovi talenti</strong>. Nelle sei “Arene”, si alternano concorsi internazionali, demo con i grandi Maestri che utilizzano le novità tecnologiche più recenti e talk di formazione e cultura. Nella <strong>Dolce Arena</strong>, area degli eventi clou, si confrontano i talenti dalla <strong>Gelato Europe Cup</strong>, che è la fase eliminatoria delle squadre del Vecchio Continente in vista della <strong>Gelato World Cup a SIGEP 2024</strong>; e poi il Campionato Mondiale di Pasticceria Juniores e il <strong>Campionato Mondiale Femminile</strong> per l’elezione della prossima <strong>Pastry Queen</strong>. Nella <strong>Gelato Arena</strong>, demo e talk. La <strong>Pastry Arena</strong> è il teatro del <strong>Campionato italiano Seniores</strong> e quello <strong>Italiano Juniores</strong>, oltre al <strong>SIGEP Giovani</strong>. Nella <strong>Coffee Arena</strong> si sfidano i migliori baristi d’Italia in sette campionati nazionali validi per il World Coffee Championship. Mentre nella <strong>Bakery Arena</strong> torna Bread in the City, concorso internazionale di panificazione sotto la toque del Richemont Club. Spettacolo e sapore anche nella <strong>Choco Arena</strong> con demo e talk dei maestri cioccolatieri e degli esperti del cacao che ne raccontano la storia e le peculiarità.</p><h3 style="text-align: center;"><strong>2023, È L’ANNO DI SIGEP CHINA</strong></h3><p style="text-align: center;">Il ruolo sempre più internazionale di Sigep come piattaforma della community del Dolce, porta alla prima edizione di Sigep China, organizzata da EAGLE, società di Italian Exhibition Group, e Koelnmesse dal 10 al 12 maggio 2023 allo Shenzhen World Exhibition e Convention Center in contemporanea con Anufood China per presidiare in modo strategico il mercato della Cina meridionale.</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><strong><a href="http://WWW.SIGEP.IT">WWW.SIGEP.IT</a></strong></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/sigep-2023-ieg-riunisce-le-community-del-dolce-a-rimini/">&lt;strong&gt;SIGEP 2023, IEG RIUNISCE LE COMMUNITY DEL DOLCE A RIMINI&lt;/strong&gt;</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Verticalità, omnicanalità e una nuova idea di concorrenza per l&#8217;Horeca</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/una-nuova-idea-di-concorrenza-per-lhoreca/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 27 Sep 2022 10:00:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Networking]]></category>
		<category><![CDATA[Evidenza]]></category>
		<category><![CDATA[Home]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>UN NUOVO APPROCCIO AI COMPETITORS, CHE FA DELLA SINERGIA E DELLO SCAMBIO DI INFORMAZIONI LA BASE COMUNE PER UNA MANAGERIALITÀ PIÙ FORTE E PIÙ EFFICACE.<br />
INTERVISTA A ANTONIO CIVITA, PORTABANDIERA DI UNA NUOVA GENERAZIONE DI IMPRENDITORI</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/una-nuova-idea-di-concorrenza-per-lhoreca/">Verticalità, omnicanalità e una nuova idea di concorrenza per l&#8217;Horeca</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="12586" class="elementor elementor-12586" data-elementor-post-type="post">
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							<p><em>Nella foto di copertina: <strong>Antonio Civita</strong> CEO Panino Giusto, Vicepresidente UBRI</em></p><p> </p><p>#management #horeca #ubri</p><p>Tempo di lettura: 5 minuti</p>						</div>
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							<h2>UN NUOVO APPROCCIO AI COMPETITORS, CHE FA DELLA SINERGIA E DELLO SCAMBIO DI INFORMAZIONI LA BASE COMUNE PER UNA MANAGERIALITÀ PIÙ FORTE E PIÙ EFFICACE. INTERVISTA A ANTONIO CIVITA, PORTABANDIERA DI UNA NUOVA GENERAZIONE DI IMPRENDITORI</h2>						</div>
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							<p>È il 1998 quando Antonio Civita varca per la prima volta la soglia di Panino Giusto, in Piazza Beccaria, a Milano. A portarcelo, in qualità di giovane consumatore curioso, era Elena Riva, che negli anni a seguire ne sarebbe diventata la moglie. Oggi, di Panino Giusto, Antonio ed Elena sono CEO e proprietari. «Panino Giusto – spiega Antonio – rappresenta una ristorazione che ha fatto la differenza per originalità e coraggio, scegliendo di puntare le luci di un’intera attività organizzata su un prodotto come il panino, rendendolo il principe gourmet della tavola. Ora è un’idea che sembra sdoganata. Ma trent’anni anni fa non era così».</p><h3>UNA LUNGA STORIA QUELLA DI PANINO GIUSTO CHE LEI E SUA MOGLIE AVETE RILANCIATO SENZA TRADIRNE LA PROMESSA DI BASE. QUAL È LA STRATEGIA MIGLIORE PER UN RINNOVAMENTO VINCENTE?</h3><p>«Negli anni siamo diventati il simbolo di chi ama qualità e al tempo stesso velocità. Chi apprezza Panino Giusto sono persone dinamiche, che vanno di fretta ma non rinunciano ai dettagli. L’idea vincente resta quella di fare una promessa molto chiara al cliente e continuare a mantenerla. Vuol dire essere prima di tutto verticali. Credo che oggi si debba puntare a essere i numeri uno per una clientela specifica. Questo fa e farà sempre di più la differenza. Voglio aggiungere anche l’omnicanalità. La modalità di consumo deve essere appagata nei canali più variegati: mangio da te, vengo prendo e porto via, me lo porti tu. Il cliente vuole che sia facile e istantaneo».</p><blockquote><p>“LA STRATEGIA VINCENTE È ESSERE VERTICALI, GUARDARE A UNA CLIENTELA, FARLE UNA PROMESSA E MANTENERLA”</p></blockquote>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #3cb4e6;">CEO |</span> Antonio Civita e Elena Riva</strong></p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #3cb4fa;">Trend |</span></strong> <strong>Il prodotto più consumato storica-mente è quello legato al crudo stagionato 28 mesi. Stanno crescendo molto anche referenze vegetariane che pur non paragonabili per volume stanno iniziando ad avere una loro collocazione</strong></p>						</div>
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							<p><span style="color: #3cb4fa;"><strong>Prossime aperture |</strong></span> <strong>Malpensa e Campus Bocconi</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #3cb4e3;"><strong>€ 25 MILIONI</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>PREVISIONE FATTURATO 2022</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #3cb4cf;"><strong>30 </strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>PUNTI VENDITA</strong></p>						</div>
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							<h3><strong>IL TEMA</strong></h3><p><strong>RISTORAZIONE DI CATENA NEGLI HOTEL?</strong></p>						</div>
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							<p><span style="color: #3cb4e8;"><strong>«Panino Giusto negli Hotel? Assolutamente sì. Oggi c’è una vivacità di canali che un tempo non erano pensabili nel food retail. Dopo le stazioni ferroviarie, abbiamo visto una vivacità nuova anche per le stazioni di servizio e oggi si muove qualcosa anche negli hotel. È un’idea molto intelligente. Proprio perché risponde a quell’idea di verticalità di prodotto e di offerta di cui parlavamo prima. In più il brand porta con sé una clientela di base. Affezionata a quel prodotto e a quel brand».</strong></span></p>						</div>
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							<h3>PANINO GIUSTO, DA QUALCHE ANNO, FA PARTE DI <span style="color: #3cb4fa;">UBRI</span> – UNIONE BRAND RISTORATORI ITALIANI, DI CUI LEI È VICEPRESIDENTE. UN PUNTO DI RIFERIMENTO PER LA RISTORAZIONE ORGANIZZATA. QUAL È IL VOSTRO APPROCCIO?</h3><p>«Già da qualche anno ho toccato con mano la presenza di una nuova generazione di imprenditori che ha un approccio nei confronti dei competitors diverso da quello tradizionale dell’imprenditoria italiana. Un approccio per il quale la condivisione delle informazioni è un arricchimento e non un rischio. Per la quale imparare dagli errori e dai successi degli altri è la migliore consulenza possibile. Tra cene e incontri con colleghi-competitors come Vincenzo Ferrieri (Cioccolatialiani, ndr), Matteo Pichi (Poke House, ndr), Federico Grom e molti altri c’è stata una presa di coscienza di quanto arricchente siano questi momenti di confronto. La pandemia non ha fatto che acuire la necessità di un tale approccio».</p>						</div>
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							<h3><span style="color: #3cb4de;"><strong>UBRI</strong></span></h3><p><span style="color: #000000;"><strong>Nata nel 2020, è un’unione di imprenditori che lavora in maniera sinergica per fare sistema e migliorare la competitività delle proprie aziende. È costituita da imprenditori e top manager di imprese che creano valore, riconoscono la loro responsabilità sociale e generano un impatto sociale positivo attraverso il loro operato.</strong></span></p><p> </p><p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/la-rete-di-ubri/"><span style="color: #3cb4e6;"><em><strong>Ad oggi sono 45 i brand che ne fanno parte</strong></em></span></a></p>						</div>
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							<h3>HAI PARLATO DI UNA NUOVA GENERAZIONE. MOLTI MANAGER ALLA GUIDA DI REALTÀ F&amp;B DI SUCCESSO IN ITALIA OGGI ARRIVANO SEMPRE PIÙ SPESSO DA PERCORSI FORMATIVI MANAGERIALI. UNIVERSITÀ BOCCONI IN PRIMIS.</h3><p>«Io personalmente non mi sono formato lì. La Bocconi, certamente, ha capito che la ristorazione può rappresentare una base forte dell’imprenditoria italiana. C’è necessità di fare formazione F&amp;B a una classe manageriale che ancora non è poi così sviluppata. A maggior ragione per quanto riguarda le catene organizzate, la cui esplosione risale solo a 5 anni fa circa».</p><h3>PARTITA QUALE LUOGO DI SEMPLICE CONFRONTO, OGGI UBRI È UNA REALTÀ STRUTTURATA CON OBIETTIVI CONCRETI. TRA QUESTI IL TEMA DEGLI ACQUISTI È UNO DEI PIÙ SCOTTANTI.</h3><p>«Esatto. UBRI è prima di tutto un luogo di confronto. Nulla abbiamo a che vedere con un’associazione di rappresentanza. È una realtà in cui ci si può incontrare, scambiare informazioni e fare business, anche insieme. Oggi ha un direttivo, una segreteria, un’organizzazione eventi. Si discute di numerosi progetti. Un gruppo d’acquisto comune è sicuramente uno di questi. Una cosa che prima o poi faremo, nonostante le differenze di business, perché c’è una base comune a tutti. È un elemento fondamentale che potrà aiutare l’intero settore a crescere».</p>						</div>
				</div>
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							<h3>QUALI SONO LE SFIDE PIÙ IMPORTANTI DEL PROSSIMO FUTURO?</h3><p>«Oggi il tema più delicato è senza dubbio quello del personale. Nell’ambito della ristorazione moderna, molte aziende si erano organizzate facendo corsi per i ragazzi. Il Covid ha bloccato tutto. Oggi non solo manca personale, ma soprattutto manca personale qualificato. Serve uno sforzo comune tra scuole alberghiere, aziende, una sinergia tra i diversi player.</p><p>Il secondo tema è l’adattamento del format e la capacità di fare progetti di medio periodo ma restando flessibili: bisogna scordarsi il conto economico pre pandemia. Bisogna riprendere ogni voce e trovare un nuovo modo di rendere sostenibile il proprio business. Il business model del food retail è cambiato tantissimo. È aumentato il rent cost, è aumentato a dismisura il food cost, i servizi, i costi del personale. Incidono le royalties da pagare per il delivery».</p><h3>LA PRIMA COSA DA FARE?</h3><p>«Sarebbe auspicabile poter garantire almeno un food cost stabile per l’arco di tempo in cui si fanno dei piani a medio termine. Ma non è facile trovare accordi di filiera. Il primo intervento da fare in assoluto è il taglio del cuneo fiscale. Le istituzioni devono capire che è necessario aiutare prima ancora delle aziende le persone che lavorano nelle aziende».</p><p> </p>						</div>
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							<h3><strong>TREND</strong></h3><p><strong> </strong><strong>GHOST KITCHEN?</strong></p>						</div>
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							<p><span style="color: #3cb4e0;"><strong>«È una bellissima novità che avrà il suo spazio. Al momento, però, ha ancora alcuni elementi che devono essere superati. Di fatto il virtual brand fa fatica a entrare nel cuore dei clienti. Sono soluzioni che vanno verso le esigenze odierne (costi real estate e personale più basso, per esempio) – ma tra delivery e packaging un terzo del fatturato parte. Ci sono conti economici ancora tutti da scoprire. Con il tempo saranno senz’altro un’opportunità preziosa per brand già affermati e noti per raggiungere località meno coperte dai punti vendita stessi».</strong></span></p>						</div>
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				</div>
		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/una-nuova-idea-di-concorrenza-per-lhoreca/">Verticalità, omnicanalità e una nuova idea di concorrenza per l&#8217;Horeca</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Al via l’edizione 2022 di Hospitality Management Forum</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/edizione-2022-di-hospitality-management-forum/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 27 Sep 2022 08:22:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[HMF]]></category>
		<category><![CDATA[Networking]]></category>
		<category><![CDATA[Evidenza]]></category>
		<category><![CDATA[Home]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Dal 23 al 25 ottobre si terrà l’evento annuale dedicato ai F&#038;B Manager, Direttori d’albergo, Chef d’hotel, Maître e Bar Manager italiani.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/edizione-2022-di-hospitality-management-forum/">Al via l’edizione 2022 di Hospitality Management Forum</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
]]></description>
										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="12602" class="elementor elementor-12602" data-elementor-post-type="post">
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							<h2>EVENTO ANNUALE DEDICATO AI F&amp;B MANAGER, DIRETTORI D’ALBERGO, CHEF D’HOTEL, MAÎTRE E BAR MANAGER ITALIANI</h2><p> </p><p>#aggiornamento #business #relazioni</p><p>Tempo di lettura: 2 minuti</p>						</div>
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							<p><strong>Tutto pronto per l’edizione 2022 di HMF – Hospitality Management Forum, punto di riferimento del F&amp;B Management italiano organizzato dall’Associazione Italiana Food&amp;Beverage Manager, in programma da domenica 23 a martedì 25 ottobre. Una preziosa occasione per creare relazioni professionali, scoprire nuovi prodotti, interfacciarsi in maniera diretta ed esclusiva con le soluzioni proposte dalla migliore industry del comparto alberghiero e ristorativo in Italia.</strong></p><blockquote><p>“UN MOMENTO PREZIOSO PER INCONTARE I PROFESSIONISTI DELL’HOTELLERIE E CREARE NUOVE RELAZIONI”</p></blockquote>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><strong>I PROTAGONISTI</strong></h3><p style="text-align: center;"><strong>F&amp;B MANAGER</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>DIRETTORI D’ALBERGO</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>EXECUTIVE CHEF</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>BAR E RESTAURANT MANAGER</strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><strong>IL MEETING HMF</strong></h3><p style="text-align: center;"><strong>FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>TREND E DATI DI SETTORE</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>RETE E CONNESSIONI INTERPERSONALI</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>INCONTRI B2B E SPEED DATE</strong></p>						</div>
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							<h3>RAPPORTI E OPPORTUNITÀ</h3><p>Nato come meeting annuale della categoria degli F&amp;B Manager, <strong>HMF</strong> ha allargato la sua platea per accogliere un parterre ancora più ampio di figure professionali operanti nel mondo dell’ospitalità. Un’evoluzione che ha come obiettivo quello di creare una rete di relazioni sempre più solida nell’ambito dell’ospitalità e del F&amp;B Management in grado di ragionare sul futuro del comparto, offrire momenti di confronto, migliorare il proprio business e mettere intorno a un tavolo, in dialogo diretto, le aziende e i professionisti dell’hotellerie e del F&amp;B.</p><p style="text-align: center;"><strong>SPEED DATE</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>Speciali occasioni di incontro one-to-one tra i professionisti dell’ospitalità e le aziende, per entrare ancor più nel dettaglio delle soluzioni che questi hanno messo a punto per i manager/buyer</strong></p><h3> </h3><h3>NETWORK DI SETTORE</h3><p>«Siamo convinti – sottolinea Roberto Santarelli, fondatore di AIFBM – che il confronto sia l’unica e la più efficace strada per comprendere le reali necessità del nostro settore». La capacità di costruire network efficaci, dunque, è un elemento chiave per incidere profondamente sulla crescita dell’Hospitality Management italiano. La tre giorni di incontri, dibattiti, masterclass e momenti di formazione, nata nel 2013 e arrivata alla 10a edizione, sarà arricchita da preziosi incontri B2B e Speed Date, durante i quali i partecipanti hanno la possibilità di parlare e confrontarsi, presentando la propria attività al fine di attivare nuovi rapporti di affari<strong><em>.</em></strong></p><blockquote><p><strong><em> </em></strong>“IL CONFRONTO È L’UNICA E LA PIÙ EFFICACE STRADA PER COMPRENDERE LE REALI NECESSITÀ DEL NOSTRO SETTORE”</p></blockquote><p style="text-align: left;"><em>                           Roberto Santarelli fondatore AIFBM</em></p>						</div>
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		<title>L’ingegnerizzazione del menu – parte 2. A cura di Claudio di Bernardo</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/ingegnerizzazione-del-menu-parte-2-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 27 Sep 2022 08:20:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Dopo aver stabilito quale sia il giusto prezzo, occorre imparare a costruire il proprio menu engineering</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ingegnerizzazione-del-menu-parte-2-di-claudio-di-bernardo/">L’ingegnerizzazione del menu – parte 2. A cura di Claudio di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="12604" class="elementor elementor-12604" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: right;"><em>di <a href="https://hospitalitymanagement.it/lingegnerizzazione-del-menu-a-cura-di-claudio-di-bernardo/"><span style="color: #3cb4e8;"><strong>Claudio Di Bernardo</strong> </span></a>(foto di copertina)</em></p>						</div>
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							<h2>DOPO AVER STABILITO QUALE SIA IL GIUSTO PREZZO, OCCORRE IMPARARE A COSTRUIRE IL PROPRIO MENU ENGINEERING</h2>						</div>
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							<p>Come illustrato nei precedenti articoli, il menu non rappresenta soltanto l’elenco dei prodotti e dei relativi prezzi, ma è anche il primo componente dell’intera strategia del ristorante e, in quanto tale, merita che alla sua pianificazione e alla sua programmazione siano dedicate molte cure e attenzioni. La realizzazione di un menu non è cosa semplice, poiché richiede conoscenza, tempo, competenza e coinvolgimento da parte di tutti i componenti dello staff e deve tenere conto di tanti fattori: le finalità economiche dell’impresa, le modalità di servizio, le modalità di produzione, gli spazi, le aspettative della clientela, le offerte del ristorante e la comunicazione. Ognuno di questi aspetti deve essere tenuto in considerazione e bilanciato attentamente in fase di stesura del menu, affinché questo diventi non solo uno strumento di presentazione, ma anche una fonte di reddito.</p><h3>MENU ENGINEERING: COME REALIZZARE IL PROPRIO MENU</h3><p>Una modalità realmente efficace per realizzare un menu performante è l’ingegnerizzazione del menu e, dopo aver spiegato nel precedente articolo (Parte 1) quale disciplina rappresenta, cercherò ora di spiegare come costruire il proprio menu engineering. Analizzeremo uno dei sistemi d’ingegneria del menu e il suo diagramma, con esempi pratici e semplici da applicare per capire da dove partire, ma soprattutto sapere che per calcolarlo bisogna principalmente controllare due fattori:</p><ul><li><span style="color: #000000;"><strong>la Marginalità:</strong> espressa in percentuale che tendenzialmente vuoi ottenere, ossia il ricavo della vendita di un piatto (ad esempio, stabilire un margine del 30%);</span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>il Profitto:</strong> analizzato come Valore economico puro, ovvero Prezzo di vendita scorporato di IVA – Full cost (da questo calcolo otterremo il valore di profitto netto espresso in euro).</span></li></ul><p>I due fattori devono essere analizzati sinergicamente per ottenere la corretta strategia di prezzo: se, infatti, calcolassi il margine di profitto tenendo conto solo della marginalità percentuale ti troveresti dei piatti in menu con un margine di profitto corretto, ma con un prezzo di vendita non adeguato, troppo alto o troppo basso, rispetto alle aspettative del cliente.</p><ul><li><span style="color: #000000;"><strong>Esempio di sola marginalità:</strong> Una prima portata con una salsa semplice, una pasta al pomodoro, avrà una marginalità di profitto superiore al “30%” mantenendo comunque un prezzo di vendita congruo; al contrario un crudo di pesce probabilmente avrà una marginalità inferiore al “30%” per applicare un prezzo appetibile per il cliente</span></li></ul>						</div>
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							<h3>BENE, POSSIAMO INIZIARE E… SI PARTE DA QUI!</h3><p>Nell’arco di un periodo definito (in genere un mese), e in seguito periodicamente, bisogna costruire e formulare un “foglio di lavoro” con diverse voci; questo strumento sarà fondamentale per lavorare con il menu engineering e creare un nuovo strumento di vendita. Ecco le voci da inserire nel foglio di lavoro:</p><p><strong>1- Quantità venduta nel mese</strong></p><p><strong>2- Percentuale di vendita</strong></p><p><strong>3- Food cost del piatto</strong></p><p><strong>4- Prezzo di vendita</strong></p><p><strong>5- Percentuale food cost</strong></p><p><strong>6- Totale costi dei piatti venduti</strong></p><p><strong>7- Margine di profitto articolo</strong></p><p><strong>8- Totale margine di profitto</strong></p><p><strong>9- Ricavo vendite totali</strong></p><p> </p><p>Queste voci sono gli aspetti fondamentali da considerare nel nostro foglio di lavoro di menu engineering, in quanto sono quegli elementi che ci permetteranno di classificare i piatti (prodotti, o items) presenti nel nostro menu di vendita. Tra questi elementi ci sono quelli principali, che ci servono per capire da dove iniziare e sono indispensabili per ottenere un menu ingegnerizzato:</p><ul><li><strong><span style="color: #000000;">Food cost del piatto</span></strong></li><li><strong><span style="color: #000000;">Prezzo di vendita</span></strong></li><li><strong><span style="color: #000000;">Quantità venduta nel mese</span></strong></li></ul><p><strong>Senza uno di questi elementi non è possibile fare niente.</strong></p><p>Quindi, per prima cosa è indispensabile che lo chef, o chi ne è responsabile, calcoli il Food cost di ogni piatto elencato nel menu (si parla di cibo, ma si può applicare anche ai vini e cocktail). Successivamente, occorre determinare i Prezzi di vendita, facendo attenzione alla distinzione fra food cost e full cost. Infine, bisogna raccogliere in un software il Numero di prodotti venduti, ovvero il numero dei piatti che hai venduto in un determinato periodo di tempo (ad esempio, un mese). (1)</p><h3>FOOD COST E FULL COST</h3><p>Una distinzione fondamentale da fare per poter definire i prezzi del menu e avere successo con la tecnica di menu engineering è quella tra food cost e full cost.</p><p><strong>&#8211; Food cost:</strong> indica tutti i costi dei materiali per la composizione di un piatto, dal prodotto principale alla guarnizione. È un valore espresso in percentuale e si calcola dividendo il costo del prodotto per il prezzo di vendita e moltiplicando per 100 (Food Cost (%) = Costo del prodotto / Vendita x 100);</p><p><strong>&#8211; Full cost:</strong> comprende tutti gli elementi che concorrono alla produzione di un piatto: food cost, labor cost e margine di contribuzione (ovvero tutti i costi indiretti, che non derivano dall’esecuzione di un piatto, ma dalle spese di gestione, tra cui le utenze, l’utilizzo dei locali, etc.).</p><p><strong>Gli altri elementi per completare il foglio di lavoro sono: Percentuale di vendita Menu Mix (2)</strong></p><p>In questa colonna dividiamo il numero totale di quel particolare articolo venduto, per il numero totale di piatti venduti in quella particolare categoria (es. antipasti, primi, secondi, etc.);</p><p> </p>						</div>
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							<p><strong>Percentuale food cost (5)</strong></p><p>Questa colonna riporta in percentuale il costo delle materie prime utilizzate nella composizione del piatto diviso per il prezzo di vendita x 100.</p><p> </p><p><strong>Totale costi piatti venduti (6)</strong></p><p>Il costo completo del particolare articolo (piatto) moltiplicato per il numero totale venduto, senza Iva.</p><p> </p><p><strong>Margine di profitto articolo (7)</strong></p><p>È la differenza tra il prezzo di vendita e il prezzo di costo di un determinato piatto.</p><p> </p><p><strong>Totale margine di profitto del menu (8)</strong></p><p>È la differenza tra le vendite totali e il costo totale.</p><p> </p><p><strong>Ricavo vendite totali (9)</strong></p><p>Incassi lordi di tutti i piatti, il prezzo di vendita del particolare articolo (piatto) per il numero venduto.</p><p> </p><p><strong>La Popolarità e la Redditività</strong></p><p>Stabiliti gli elementi principali per l’ingegneria del menu, vediamo uno degli assi del diagramma prendere già in considerazione la Popolarità del piatto. Per calcolarla, il totale dei piatti venduti deve essere diviso per il numero degli antipasti del menu. Applicando il principio di Pareto (80-20), si può individuare l’80% della media della popolarità dei piatti. Il risultato ottenuto rappresenta la media di popolarità degli antipasti.</p><p> </p><p><strong>Popolarità =</strong> (( 668 / 8) x 80% ) = 68,80</p><p>A questo punto andiamo a calcolare la Redditività del piatto. Il totale della colonna 8, relativo al totale margine di profitto, deve essere diviso per il totale dei piatti venduti. Il risultato di questa operazione fornisce la media dei margini di profitto.</p><p> </p><p><strong>Redditività =</strong> (8497,75 / 688) = 12,35</p><p>Sarà quindi sufficiente comparare le medie con i dati in nostro possesso, relativi a ogni singolo piatto, e ottenere le categorie come da infografica a piè pagina</p>						</div>
				</div>
					</div>
		</div>
					</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo</strong>. Vicepresidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p><p> </p><p> </p>						</div>
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							<p> </p><p><em><strong>NEL PROSSIMO NUMERO:</strong></em></p><p><em><strong>Nel prossimo numero vedremo come procedere con la classificazione dei piatti in base alla loro</strong></em></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;">Seguici sempre sui nostri social</p><p style="text-align: center;"><span style="color: #3cb4e0;"> <a style="color: #3cb4e0;" href="https://www.instagram.com/hm.hospitalitymanagement/"><strong>Instagram</strong></a><strong> &#8211; </strong><a style="color: #3cb4e0;" href="https://www.facebook.com/HMHospitalityManagement"><strong>Facebook</strong></a><strong> &#8211; </strong><a style="color: #3cb4e0;" href="https://www.linkedin.com/company/hm-hospitality-management/"><strong>Linkedin</strong></a></span></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ingegnerizzazione-del-menu-parte-2-di-claudio-di-bernardo/">L’ingegnerizzazione del menu – parte 2. A cura di Claudio di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Food and beverage in hotel: spazi caratterizzati e percorsi esperienziali  </title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/food-and-beverage-in-hotel-spazi-caratterizzati-e-percorsi-esperienziali/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 22 Jul 2022 11:08:00 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>ALLA GUIDA DELL’OPERATION MANAGEMENT DI TUTTO<br />
IL GRUPPO NH ITALIA &#038; USA, MARCO GILARDI RACCONTA LA SUA IDEA DI INNOVAZIONE, A PARTIRE DAL COMPARTO F&#038;B</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/food-and-beverage-in-hotel-spazi-caratterizzati-e-percorsi-esperienziali/">Food and beverage in hotel: spazi caratterizzati e percorsi esperienziali  </a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="11065" class="elementor elementor-11065" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><em>Nella foto in copertina: Marco Gilardi, Operations Director Italia e USA NH Hotel Group</em></p>						</div>
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							<p> </p><p>#management #hotel #f&amp;b</p><p>Tempo di lettura: 5 minuti</p>						</div>
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							<h2>ALLA GUIDA DELL’OPERATION MANAGEMENT DI TUTTO IL GRUPPO NH ITALIA &amp; USA, MARCO GILARDI RACCONTA LA SUA IDEA DI INNOVAZIONE, A PARTIRE DAL COMPARTO Food and Beverage</h2>						</div>
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							<p>C’è tanta gavetta e una ricca esperienza trasversale dietro alla carriera di Marco Gilardi, dal 2017 Operations Director in Italia e a New York di <span style="color: #f0c800;"><strong>NH Hotel Group</strong></span>. Ex militare e a lungo commissario di bordo sulle navi da crociera, Marco Gilardi entra in NH nel lontano 2005. Sono gli anni dell’Olimpiade invernale di Torino. È allora che Gilardi torna a mettere i piedi a terra e fa il suo ingresso nel mondo dell’hotellerie. Dal portierato notturno al front office, fino ai ruoli gestionali, acquisendo competenze e attitudini manageriali. In quegli anni NH sta crescendo esponenzialmente: tra il 2006 e il 2007 passerà da due soli alberghi a oltre 50, con importanti acquisizioni.</p><blockquote><p>“CARATTERIZZARE E CONNOTARE SPAZI E OFFERTE PER RENDERLI VIVI”</p></blockquote><p>«Sono stati anni di grande fermento – racconta Gilardi. – Anni in cui ho imparato tantissimo. Da allora sono passati 17 anni, ma ci sono stati cambiamenti così importanti che è come aver vissuto in realtà sempre diverse. Sempre stimolanti». Cambiamenti che ancora oggi – al netto della pandemia che ha contribuito non poco a riscrivere paradigmi, protocolli e tendenze – costringono a un aggiornamento costante, anche nel mondo dell’hospitality management.</p><p>Oggi NH Italia è una realtà che fattura 60 milioni di euro l’anno per il solo comparto F&amp;B, con all’attivo 18 milioni di colazioni, supportate anche da un’offerta MICE che per il solo F&amp;B vale 18 milioni di fatturato.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #f0c800;"><strong>NH HOTEL GROUP</strong></span></p><p><strong>Realtà che conta una sessantina di hotel in tutta Italia, parte, dal 2019, del Gruppo thailandese MINOR Hotel, con 550 realtà in tutto il mondo suddivise in 8 brand: dall’estremo lusso all’upper upscale.</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>60</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>ALBERGHI NH ITALIA</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>550</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>ALBERGHI NEL MONDO</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>GRUPPO MINOR</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>€ 60 milioni</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>FATTURATO F&amp;B NH ITALIA</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c82d;"><strong>18 milioni</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>COLAZIONI IN UN ANNO</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>NH ITALIA</strong></p>						</div>
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							<p><strong>TREND</strong></p><p><strong>by Marco Gilardi</strong></p><p><strong>ESCLUSIVITÀ SANA</strong></p><p><span style="color: #f0c800;"><strong>Riferita in particolare al mondo della mixology e dell’aperitivo. «Da non confondere con un concetto di esclusione. È una modalità di fruizione del momento F&amp;B. Una tipologia di offerta che crea un contesto tranquillo, non eccessivamente affollato, dove potersi godere un drink e fare conversazione».</strong></span></p>						</div>
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							<h3>COME È CAMBIATO IN PARTICOLARE IL COMPARTO F&amp;B DAL 2006 A OGGI?</h3><p>«Il grande cambiamento è stato il passaggio da un F&amp;B inteso come commodity a uno inteso come esperienza. In NH abbiamo puntato sul F&amp;B fin dai primi anni. Siamo stati tra i primi ad avere i cosiddetti corner regionali, a guardare a un’offerta stagionale. Cose che oggi, un po’ alla volta, stanno diventato elementi più diffusi anche in hotel. Con il nostro F&amp;B Director Italia, Carlos Horacio Ferraz, lavoriamo molto sulla creazione di referenze particolari, sulla ricerca di nuovi prodotti, sulla proposta di progetti speciali. Attenti agli attuali cambiamenti nelle abitudini alimentari: in particolare il mangiare sano e un’aumentata richiesta vegana/vegetariana».</p><p> </p><h3>A PROPOSITO DI ESTERO, TRA LE TUE ESPERIENZE ANCHE ALCUNI ANNI PASSATI IN SPAGNA. IL CONFRONTO CON L’ITALIA?</h3><p>«In Italia stiamo crescendo ma quando mi confronto con colleghi all’estero, tutto è più reattivo. Vorrei fare tante cose qui e in questi anni le stiamo realizzando. Ma c’è ancora molta strada da fare. L’evoluzione del F&amp;B in hotel, dopotutto, è un passaggio che in Italia è arrivato più tardi rispetto all’estero, dove è già da molti anni il punto focale dell’innovazione e dell’offerta in hotel».</p><p> </p><h3>QUAL È OGGI IL TRATTO PREDOMINANTE DI UN’INNOVAZIONE VINCENTE?</h3><p>«La caratterizzazione. Pensiamo al mondo del bar e della ristorazione in hotel: abbiamo vissuto lunghi anni di standardizzazione. Menu, format, offerta uguale dovunque. Oggi è fondamentale dare una precisa connotazione. Connotare è una strategia vincente per ogni nuova apertura. Significa poter puntare su uno storytelling unico, chiaro e preciso. Dal format, all’estetica, dagli aspetti visivi a quelli gustativi. L’F&amp;B deve dunque atterrare in maniera diversa a seconda del singolo progetto che si radica nel singolo territorio. Caratterizzare per me va di pari passo con la capacità di essere flessibili e di saper sfruttare le mille sfaccettature di un luogo preciso, di uno spazio preciso».</p>						</div>
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							<p style="text-align: left;">                                                                                                        <span style="color: #f0c82d;"><strong>                                    NH COLLECTION MILANO CITYLIFE</strong></span></p>						</div>
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							<p><strong>A PROPOSITO DI APERTURE, <span style="color: #f0c800;">NH COLLECTION MILANO CITYLIFE</span> È L’ULTIMA IN ORDINE DI TEMPO MA NON È LA SOLA.</strong></p><p>«All’NH Collection Milano CityLife abbiamo fatto un grande lavoro “tailor made”. Uno studio maniacale di tutti i dettagli. Abbiamo lavorato tanto sui materiali, sulla scelta di posateria e bicchieri. Ogni area ha la sua specificità e avrà un’offerta F&amp;B diversa. A settembre apriremo anche l’NH Milano Buenos Aires. Ogni albergo ha un suo preciso progetto. È quello che chiamiamo il “Place to be”: penso all’NH Rio Novo di Venezia dove il cinema è letteralmente entrato in albergo, nel menu, nel nome del ristorante, negli arredamenti. O penso all’NH Milano Touring, dove il parco adiacente si riflette in tutte le scelte interne e anima gli spazi comuni. Caratterizzare, in altre parole, per rendere vivo».</p>						</div>
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							<p><strong>TREND by Marco Gilardi</strong></p><p><strong>PERCORSI ESPERIENZIALI IN HOTEL</strong></p><p><span style="color: #f0c800;"><strong>«Parlo di un’esperienza continuativa tra i diversi spazi dell’hotel, che immerge l’ospite in un percorso tra format e concept fortemente caratterizzati e diversi tra loro». </strong><strong>È quanto succede all’NH Collection Firenze Palazzo Gaddi con la collaborazione del Gruppo Bizionaire: un vero e proprio percorso gourmet in hotel dove si susseguono enoteca, concept ispirato ai sapori del mare, steak house, private cellar, gastronomia e secret garden.</strong></span></p>						</div>
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							<p><strong>NH NEL MONDO HA IN CATENA 13 STELLE MICHELIN. MEGLIO AFFIDARSI A GRANDI CHEF ESTERNI O LAVORARE PER FAR CRESCERE UN’OFFERTA INTERNA?</strong></p><p>«NH attualmente opera in Italia secondo un modello di business che prevede la gestione in house. Credo però che non ci sia una soluzione vincente a prescindere. Ci possono infatti essere alcune opportunità alternative che abbiamo saputo cogliere nell’incontro con la persona giusta. Per esempio, con Andrea Reitano che gestisce con successo il Ristorante Forte all’interno dell’NH Milano Palazzo Moscova. A New York abbiamo scelto di collaborare con una realtà esterna, portandola dentro l’Hotel. A Roma collaboriamo con lo chef Natale Giunta che gestisce tutto a 360 gradi. Oggi stiamo pensando di puntare anche alla prima stella Michelin, che in Italia manca. Dove? All’NH Collection Palazzo Verona»</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Tutte le foto si riferiscono all’NH Collection Milano CityLife, ultimo nato in casa NH Hotel, aperto a giugno 2022</em></p>						</div>
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							<p> </p><p> </p><p style="text-align: center;">Seguici sempre sui nostri social</p><p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong><a style="color: #f0c800;" href="https://www.instagram.com/hm.hospitalitymanagement/">Instagram</a> &#8211; <a style="color: #f0c800;" href="https://www.facebook.com/HMHospitalityManagement">Facebook</a> &#8211; <a style="color: #f0c800;" href="https://www.linkedin.com/company/hm-hospitality-management/">Linkedin</a></strong></span></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/food-and-beverage-in-hotel-spazi-caratterizzati-e-percorsi-esperienziali/">Food and beverage in hotel: spazi caratterizzati e percorsi esperienziali  </a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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			</item>
		<item>
		<title>Ristorazione in hotel, futuro in crescita</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/ristorazione-in-hotel-futuro-in-crescita/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 22 Jul 2022 10:00:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Prospettive]]></category>
		<category><![CDATA[Evidenza]]></category>
		<category><![CDATA[Home]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://hospitalitymanagement.it/?p=11067</guid>

					<description><![CDATA[<p>UNO SGUARDO SUL F&#038;B IN HOTEL TRATTEGGIATO DAL RAPPORTO DEL CENTRO STUDI FEDERALBERGHI. COMMENTATO DA PAOLO SOLARI, CORPORATE F&#038;B MANAGER<br />
E VICEPRESIDENTE AIFBM</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ristorazione-in-hotel-futuro-in-crescita/">Ristorazione in hotel, futuro in crescita</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
]]></description>
										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="11067" class="elementor elementor-11067" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><em>Foto di copertina: <strong>Paolo Solari,</strong> Corporate F&amp;B Manager e Vicepresidente AIFBM</em></p>						</div>
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							<p>#management #hotel #f&amp;b</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p><p style="text-align: right;"> </p><p style="text-align: right;"><em>di Paolo Andreatta</em></p>						</div>
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							<h2>UNO SGUARDO SUL F&amp;B IN HOTEL TRATTEGGIATO DAL RAPPORTO DEL CENTRO STUDI FEDERALBERGHI. COMMENTATO DA PAOLO SOLARI, CORPORATE F&amp;B MANAGER E VICEPRESIDENTE AIFBM</h2>						</div>
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							<p>Outlet che, in molti casi, stenta ancora a far segnare veri e propri guadagni, l’F&amp;B d’hotel è oggi però ormai considerato un servizio essenziale e sta vivendo cambiamenti importanti destinati a lasciare segni profondi.A dirlo sono i numeri del Rapporto sulla ristorazione in albergo curato dal Centro Studi Federalberghi. Una fotografia sviluppata da un campione di 1300 albergatori italiani che ha messo a fuoco servizi F&amp;B, menu, approvvigionamento delle materie prime, motivi e prospettive future, risposta alla pandemia e approcci all’aggiornamento professionale.</p>						</div>
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							<h3><strong>LA FORZA DI INFLUENZARE LE SCELTE</strong></h3><p>In Italia quasi il 90% delle strutture ricettive offre un servizio F&amp;B in albergo. Il 69% offre sia bar sia ristorante. Numeri che testimoniano una ristorazione che può rappresentare un grande valore aggiunto. «Ci si è resi conto che avere in hotel un servizio F&amp;B è un fattore decisivo nell’influenzare le scelte a monte della prenotazione e a valle, in termini di fidelizzazione – commenta Paolo Solari, Corporate F&amp;B Manager di uno dei gruppi più importanti dell’ospitalità in Italia e Vicepresidente dell’Associazione Italiana Food &amp; Beverage Manager. – Oggi la struttura con ristorazione viene privilegiata nella scelta. E non solo nei resort dove può sembrare più ovvio. Anche nelle strutture in città. Nelle recensioni post soggiorno c’è quasi sempre un riferimento alla ristorazione. È un elemento di cambiamento decisivo per la spinta del F&amp;B in Italia e oggi ne stiamo prendendo sempre più consapevolezza».</p><p> </p><blockquote><p><span style="color: #f0c800;">“IL BUFFET È DURO A MORIRE. UNA FENICE SULLA QUALE LAVORARE IN MODO ESTETICO”</span></p></blockquote><p> </p><h3>VALORE NECESSARIO</h3><p>La riflessione sul F&amp;B in atto tra gli albergatori italiani si rispecchia nell’alta percentuale di chi dichiara di voler modificare (60%) se non proprio potenziare (45%) i servizi ristorativi in struttura. La relazione tra ristorazione e ospitalità si traduce oggi prima di tutto in una necessità, dettata da una richiesta crescente che arriva dagli ospiti stessi. Il Rapporto Federalberghi evidenzia un 60% dei rispondenti per i quali un’offerta così capillare all’interno delle strutture ricettive risponde a precise esigenze del cliente. Se si parla di obiettivo guadagno, la percentuale scende invece al 30% delle strutture.</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>89%</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>HOTEL CON</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>SERVIZI RISTORATIVI</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>69%</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>HOTEL CON</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>SIA BAR SIA RISTORANTE</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>45%</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>VUOLE POTENZIARE</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>IL SERVIZIO F&amp;B</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #f0c800;"><strong>95%</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>SERVIZI F&amp;B</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>GESTITI DALL’ALBERGO</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Fonte: Rapporto sulla ristorazione in albergo, Centro Studi Federalberghi (2022)</em></p>						</div>
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							<p><strong>TENDENZE </strong><strong>by Paolo Solari</strong></p><p><strong>SEMPRE PIÙ VISUAL BREAKFAST</strong></p><p><span style="color: #f0c800;"><strong>Messo a dura prova dalla pandemia, il buffet a colazione si è dimostrato un’autentica fenice. «Duro a morire, oggi deve essere valorizzato, giocando sul tema dell’occhio che vuole la sua parte. La pandemia ha fatto emergere un concept in particolare: quello del buffet servito in stile pasticceria: monoporzioni per velocizzare il servizio, puntando sull’estetica. In questo senso la pandemia ha contribuito a far evolvere il buffet verso una concezione estetica e via via sempre più “brunch” della colazione. Buffet attraenti con prodotti prima offerti solo al buffet lunch (cous cous, torta salata, riso venere, spiedini di caprese, riso pilaf, verdure grigliate).</strong></span></p>						</div>
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							<h3>VARCARE LA SOGLIA</h3><p>«Anche se il più delle volte la marginalità arriva dalle camere – sottolinea Paolo Solari – il F&amp;B è qualcosa di cui non si può più fare a meno. Oggi, con la ritrovata socialità, si deve lavorare con forza sulle strategie che portano a varcare la soglia di un hotel, aprendosi sempre di più alla cittadinanza». Non a caso più del 75% delle strutture ricettive si è munito delle autorizzazioni necessarie per somministrare alimenti e bevande anche ai clienti non alloggiati (72% bar e 80% ristorante). Il rimanente 25%, annovera molti che si aprirebbero volentieri al pubblico esterno, se il comune lo consentisse.</p><h3>MODELLI DI BUSINESS A CONFRONTO</h3><p>Tra i modelli di business possibili, la gestione interna del F&amp;B resta la scelta preferita dalle realtà alberghiere italiane (95%). «Pur essendo un tema dibattuto, la tendenza nel nostro Paese – conferma Solari – resta comunque quella della gestione diretta, che permette più controllo e margine. Per gli hotel a 5 stelle, invece, spesso accade che ci si affidi a chef stellati o di grido. Appaltando il servizio o, in alcuni casi, assumendo direttamente lo chef. Per associare il know how all’immagine dell’hotel. Riguardo alla possibilità di esternalizzare il servizio F&amp;B, la difficoltà oggi è trovare player nazionali con i quali creare una vera sintonia. E la difficoltà di personale che stiamo vivendo rende tutto ancora più difficile».</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><strong>QUALI SONO I MOTIVI PER CUI FORNISCI IL SERVIZIO DI RISTORANTE E/O BAR?</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Fonte: Rapporto sulla ristorazione in albergo, Centro Studi Federalberghi (2022)</em></p>						</div>
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							<p><strong>TENDENZE </strong><strong>by Paolo Solari</strong></p><p><strong>APRIRE LE PORTE DEL F&amp;B D’HOTEL</strong></p><p><span style="color: #f0c818;"><strong>È necessario ragionare e ripensare nuove strategie per far entrare l’offerta F&amp;B d’hotel una volta per tutte nella quotidianità della clientela che non pernotta in albergo. </strong><strong>«Ci sono oggi nuovi sistemi online di attrazione – spiega Paolo Solari. – Pensiamo a the fork, quandoo, to good to go. Metodi per far entrare in albergo clienti che altrimenti non avrebbero mai varcato la soglia d’albergo. Con politiche di scontistiche che amplificano la fidelizzazione della clientele. Soprattutto per gli alberghi business di città».</strong></span></p>						</div>
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							<blockquote><p>“IL MINIBAR È UN SERVIZIO STRATEGICO E BISOGNA SFRUTTARNE IL POTENZIALE”</p></blockquote>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #ff9900;"><strong>5%</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>PROPOSTA PREMIUM FRIGOBAR</strong></p><p style="text-align: center;"><em>Fonte: Rapporto sulla ristorazione in albergo, Centro Studi Federalberghi (2022)</em></p>						</div>
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							<h3><strong>MINIBAR, SERVIZIO STRATEGICO</strong></h3><p>Se il rapporto personale tra ospite e staff è un elemento ritenuto sempre più importante per soddisfare la richiesta di eccellenza e benessere della clientela odierna, crescono anche altre tipologie di servizio alternativo. Parliamo per esempio del minibar. Presente nel 75% delle strutture, solo nel 36% dei casi presenta però un rifornimento classico o premium (5%); nel 27% viene rifornito solo con acqua minerale, il prodotto più consumato nel minibar. «Credo – spiega invece Paolo Solari – che bisognerebbe puntare a prodotti di nicchia, per far conoscere prodotti di eccellenza. Il minibar è fondamentale per l’immagine dell’hotel. Il Covid ha inciso molto su questo servizio. Ma oggi dobbiamo ripartire puntando sulla qualità e su prodotti accattivanti. La logica è: se vedo, consumo. È un servizio strategico e bisogna sfruttarne il potenziale».</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><strong>IL FRIGOBAR</strong></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Fonte: Rapporto sulla ristorazione in albergo, Centro Studi Federalberghi (2022)</em></p>						</div>
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							<h3><strong>DA TENERE D’OCCHIO: IL VENDING</strong></h3><p>Il vending è presente, secondo i dati del Rapporto Federalberghi, in meno del 10% delle strutture. «Parliamo di un capitolo in forte crescita, una soluzione molto interessante, da guardare senza pregiudizi. Potrebbe in futuro – ipotizza Solari – andare a sostituire un servizio come il minibar. Ma in alcuni casi potrebbe diventare an-che una soluzione in sostituzione del F&amp;B tradizionale. Questo soprattutto grazie alla grande evoluzione tecnologica, che permette oggi al vending di offire soluzioni impensabili solo pochi anni fa. E grazie anche agli sviluppi della facilità di pagamento remoto».</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #000000;"><strong>QUAL È L’ORARIO DI APERTURA DEL RISTORANTE?</strong></span></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Fonte: Rapporto sulla ristorazione in albergo, Centro Studi Federalberghi (2022)</em></p>						</div>
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							<h3>ELEMENTI STRUTTURALI POST PANDEMIA</h3><p>La monetica, in questo senso, sta giocando un ruolo da protagonista. Tra le dinamiche accelerate dalla pandemia c’è senza dubbio quella legata a nuove modalità di pagamento. Tra le procedure destinate a rimanere in termini strutturali, su tutte spicca proprio quella legata alla monetica. Il 98% delle strutture intervistate intende mantenere le nuove modalità di pagamento avendone apprezzato molti aspetti. Segue il mantenimento degli spazi all’aperto (95%), dinamiche legate all’igienizzazione e formule di take away.</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #000000;"><strong>INTENDI MANTENERE I SEGUENTI ELEMENTI ANCHE AL TERMINE DELLA PANDEMIA?</strong></span></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Fonte: Rapporto sulla ristorazione in albergo, Centro Studi Federalberghi (2022)</em></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ristorazione-in-hotel-futuro-in-crescita/">Ristorazione in hotel, futuro in crescita</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<item>
		<title>UBRI. Carenza di personale, soluzioni possibili</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/ubri-carenza-di-personale-soluzioni-possibili/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 21 Jul 2022 09:10:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Networking]]></category>
		<category><![CDATA[Evidenza]]></category>
		<category><![CDATA[Home]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://hospitalitymanagement.it/?p=11083</guid>

					<description><![CDATA[<p>PROPOSTE ECONOMICHE E SOCIALI PER RICOMINCIARE: DAGLI SGRAVI CONTRIBUTIVI PER LE IMPRESE CHE ASSUMONO A PROGETTI DI INCLUSIONE E RESPONSABILITÀ SOCIALE. PER FRENARE UN PROBLEMA DIVENTATO CRONICO</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ubri-carenza-di-personale-soluzioni-possibili/">UBRI. Carenza di personale, soluzioni possibili</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
]]></description>
										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="11083" class="elementor elementor-11083" data-elementor-post-type="post">
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							<h2>PROPOSTE ECONOMICHE E SOCIALI PER RICOMINCIARE: DAGLI SGRAVI CONTRIBUTIVI PER LE IMPRESE CHE ASSUMONO A PROGETTI DI INCLUSIONE E RESPONSABILITÀ SOCIALE. PER FRENARE UN PROBLEMA DIVENTATO CRONICO</h2>						</div>
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							<p>#personale #normative #proposte</p><p>Tempo di lettura: 4 minuti</p>						</div>
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							<p>Se l’estate 2022 ha tutte le carte in regola per registrare numeri in linea con quelli pre Covid, il comparto Horeca e quello ricettivo in generale stanno affrontando un’altra crisi profonda: la carenza di personale. Lunghi mesi di lock-down hanno generato una perdita di professionalità ingente, con un alto numero di lavoratori costretti a cercare un impiego stabile in altri settori. Risultato: cucine sotto organico, ruoli scoperti, F&amp;B Manager, maître e camerieri introvabili.</p>						</div>
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							<h3>UN FENOMENO INTERNAZIONALE</h3><p>Sono quasi 390 mila i lavoratori nel mondo ricettivo, ristorativo e turistico italiano a mancare all’appello (dati Unioncamere e Anpal). 900 mila in Europa, secondo i dati delle organizzazioni Horeca dei principali Paesi Ue. A rischio, come sottolineato da Vittorio Messina, presidente di Assoturismo Confesercenti, ci sono 6,5 miliardi di euro di spesa turistica in Italia. «Al di là delle discussioni che facciamo nel nostro Paese, come quella legata al reddito di cittadinanza, oggi siamo di fronte a un fenomeno internazionale – sottolinea <a href="https://hospitalitymanagement.it/un-nuovo-general-manager-in-laguna-a-colloquio-con-pamela-merlini/(si apre in una nuova scheda)" data-wplink-url-error="true"><em>Pamela Merlini</em></a>, GM dell’Hotel Papadopoli di Venezia (Gruppo Accor). – Ne abbiamo avuto conferma nell’ultimo meeting a Parigi con tutti i direttori del nostro marchio. Ci sono prestigiose realtà in Francia, per esempio, che hanno 7 risorse a fronte di 25 necessarie».</p><blockquote><p>“È NECESSARIO RIDISEGNARE IN FORMA CONTEMPORANEA LE REGOLE DEL SETTORE”</p></blockquote><h3>RIPENSARE UN MODELLO INCENTIVANTE</h3><p>La pandemia non è, però, l’unico fattore in gioco. Al netto di polemiche e definizioni più o meno drammatiche – c’è chi l’ha definita un’autentica “tempesta perfetta” – a pesare oggi è senza dubbio anche lo stato in cui versano le condizioni lavorative stesse: orari, contratti, retribuzioni, turni. «Se la pandemia ha inciso moltissimo, il settore si deve fare un esame di coscienza – prosegue Pamela Merlini. – I nostri CCNL sono fermi da 20 anni. Il settore deve invece ritornare attrattivoed essere in grado di dare sicurezza. Per questo con la proprietà stiamo facendo una valutazione per assunzioni a tempo indeterminato». Un tema essenziale anche per <a href="https://hospitalitymanagement.it/ristorazione-in-hotel-futuro-in-crescita/(si apre in una nuova scheda)" data-wplink-url-error="true"><em>Paolo Solari</em></a>, Corporate F&amp;B Manager di uno dei gruppi più importanti dell’ospitalità in Italia. «È necessario incominciare a pensare a elementi incentivanti. Penso a modelli come quello americano che prevedono tornaconti sul selling, con percentuali sulla vendita. Il modello italiano al momento è poco stimolante».</p>						</div>
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							<p><strong>LA PROPOSTA DI UBRI</strong></p><p>L’urgenza coinvolge dunque il quadro normativo attuale, che paga anche un costo del lavoro in termini di tassazione troppo alto. «La mancanza di lavoratori nel nostro comparto si è ormai cronicizzata – dichiara Vincenzo Ferrieri, Presidente UBRI, Unione Brand della Ristorazione Italiana. – Al Governo proponiamo <strong>una soluzione immediata</strong> che va a risolvere il problema centrale dell’assenza di personale: l’impossibilità di correggere al rialzo le retribuzioni, a causa di un costo del lavoro troppo alto. La legge esiste già e prevede fino al 2029 una scalabilità dal 30% al 10% dei costi di contribuzione e ci permetterebbe di reinvestire quei risparmi in maggiore riconoscimento per i lavoratori che nel nostro settore sono principalmente giovani; ma è una legge destinata solo al Mezzogiorno».</p>						</div>
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							<p><strong>ESTENSIONE LEGGE 178/2020</strong></p><p><strong>La legge 178/2020, art. 1 cc 161-168, prevede sgravi contributivi per le imprese che assumono personale. UBRI chiede che venga estesa a tutta Italia, senza distinzione tra Mezzogiorno, cui è oggi esclusivamente dedicata, e Nord</strong>.</p>						</div>
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							<p><strong>REGOLE IN FORMA CONTEMPORANEA</strong></p><p>L’obiettivo di UBRI è quello di ridisegnare in forma contemporanea le regole di un settore che coinvolge anche un altissimo numero di giovani. «È cruciale – sottolinea UBRI – rendere più flessibile nei tempi il Contratto Nazionale, accordandolo alle esigenze dei giovani. Questo significa ottenere un bilanciamento tra lavoro e vita privata rispondendo, nel modo più equilibrato possibile, alle diverse necessità di ogni lavoratore, tutelandone i diritti e creando finalmente un modello di lavoro che soddisfi sinergicamente sia il singolo individuo sia l’azienda». In questo senso la <strong>decontribuzione degli stagionali</strong> contemplata dal Decreto Sostegni ter è un tassello importante che ha riscosso anche la soddisfazione del Presidente di Federturismo Confindustria, Marina Lalli.</p>						</div>
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							<p><strong>DECONTRIBUZIONE DEGLI STAGIONALI</strong></p><p><strong>Contenuta nel Decreto Sostegni ter e giunta alla luce dell’avvenuta autorizzazione dell’UE nell’ambito del Temporary Framework, rappresenta un importante sgravio per gli imprenditori turistici. Prevede l’esonero totale del versamento dei contributi previdenziali da parte del datore di lavoro per le nuove assunzioni a tempo determinato o con contratto di lavoro stagionale nei settori del turismo e degli stabilimenti termali. Anche in caso di conversione a tempo indeterminato.</strong></p>						</div>
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							<p><a href="https://hospitalitymanagement.it/cucinare-per-ricominciare-un-progetto-per-ricominciare/"><em>Leggi anche:<strong> Cucinare per ricominciare. Un Progetto per ricominciare</strong></em></a></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ubri-carenza-di-personale-soluzioni-possibili/">UBRI. Carenza di personale, soluzioni possibili</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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