Questa domanda riguarda l’intero sistema che hai costruito intorno al food del tuo albergo: la proposta è coerente con l’albergo, il suo storytelling, la reputazione costruita sino a qui? Il cliente che è sempre esistito, che osservava la portata con curiosità mista a felicità, oggi è scomparso: ha lasciato il posto a un individuo – straniero o italiano poco importa – che valuta coerenza, leggibilità e intenzione; il tutto in pochi minuti, spesso già dalla colazione.

Le recenti analisi di McKinsey & Company sul comportamento del consumatore alto-spendente indicano una direzione che nei quattro e cinque stelle italiani già si percepisce: cresce la preferenza per esperienze autentiche, essenziali (che non si significa povere), costruite su qualità reale e su un’identità riconoscibile. Vogliamo calare la teoria nella pratica della tua struttura? Ogni scelta food deve avere una funzione precisa ed essere parte di un progetto ampio ma assolutamente studiato e razionale, che coinvolge dalla camera all’ultimo grissino del cestino del pane.

Un “poco” che comunica ricchezza culturale

Cosa comunica un menu ampio? Genericità. Cosa comunica una carta più corta e mirata? Posizionamento. Ecco perché oggi è necessario selezionare per rafforzare. Quando scegli poche proposte e le costruisci bene, migliori la costanza qualitativa e rendi l’esperienza più leggibile per il cliente, oltre ad aumentare il controllo in cucina. Tu guidi la scelta, tu costruisci reputation, non lasci che gli altri si impossessino del valore che ogni giorno consegni nella sala ristorante.

Verticalità: oggi tutto si nota, tutto si controlla

Ciò che proponi al mattino deve dialogare con ciò che servi la sera: pensavi forse che il cliente non si accorgesse che il crudo stagionato 24 mesi del buffet colazione non è quello che gli servi al pomeriggio con l’aperitivo? Ingredienti, stile, livello qualitativo devono muoversi nella stessa direzione. Se la colazione esprime cura e la cena appare standardizzata, il cliente registra una discontinuità, un ronzio fastidioso che lo porta a dire: “Domani usciamo e troviamo un altro posto per mangiare”.

Il menu non è un canto della Divina Commedia

Il cliente estivo, così come il business traveller, tipicamente cerca scelte rapide e comprensibili: non vuole sentire declamato il piatto per dieci minuti, chiede di capire qual è l’ingrediente principale, come è stato trattato, che gusto si ritroverà sul palato. Momenti chiari: comprensione, scelta, soddisfazione. Ha senso una portata raccontata in una pagina di testo totalmente incomprensibile? No. A chi giova tutto ciò? A nessuno, forse all’Intelligenza Artificiale che ha costruito quelle frasi.

Il cliente deve rientrare a casa con un’immagine cristallina, senza sbavature: “Qui vale la pena ritornare, qui il tempo è di valore”. Il valore, appunto, quella cosa che non si compera. Attenzione: la distintività, a questo punto, diventa totalmente intangibile. Una vera sfida, per chi è abituato a ragionare in termini di numero di croissant sfornati e spumanti stappati.

Tre leve che aumentano la permanenza in hotel

Aperitivo in hotel

Fai così: carta drink essenziale, vini del territorio, 2-3 assaggi curati e sempre coerenti. Orario chiaro, atmosfera definita.

Cena con proposta guidata

Percorso semplice (2 o 3 portate) con piatti coerenti con il posizionamento, prezzo trasparente e scelta rapida. 

Offerta “Resta in hotel”

Benefit visibili per chi cena in struttura: tavolo riservato, piccolo upgrade food, abbinamento incluso.

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Il 2025 è stato un anno di transizione per la ristorazione italiana. A raccontarlo è il Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE – Confcommercio, che fotografa un settore stabile nei numeri ma attraversato da cambiamenti profondi nei comportamenti di consumo e nei modelli di business I dati parlano chiaro: i consumi fuori casa hanno raggiunto quota 100 miliardi di euro, segnando una crescita contenuta (+0,5%). Allo stesso tempo, però, si registra una contrazione significativa del numero di imprese e una riduzione della occupazione.

Una nuova fase

Un equilibrio fragile, che evidenzia come la ristorazione italiana stia entrando in una nuova fase, meno espansiva e più selettiva: si abbandona la logica della espansione indiscriminata per abbracciare quella della selezione qualitativa. A cambiare è soprattutto il consumatore. Gli italiani frequentano meno bar e ristoranti rispetto al passato, ma quando lo fanno sono disposti a spendere qualche cosa in più. Questo significa una cosa precisa: la scelta del locale non è più casuale, ma sempre più ponderata. Si cercano qualità, coerenza e una esperienza che giustifichi la spesa.

Local Hero

È proprio in questo contesto che emergono i “local Hero”, una delle dinamiche più interessanti evidenziate dal rapporto. I local hero non sono semplicemente locali di successo. Sono attività che riescono a costruire una identità forte e riconoscibile, legata al territorio o al prodotto. Ristoranti, bar o format ibridi che diventano punti di riferimento per una comunità, capaci di distinguersi dalle grandi catene.

Punti di forza

La loro forza sta in alcuni elementi chiave. Innanzitutto, il radicamento territoriale: materie prime locali, attenzione alla tradizione, valorizzazione del contesto. Poi l’identità: ogni dettaglio, dal menù al design contribuisce a costruire un racconto coerente. Infine, la relazione con il cliente diventa fidelizzazione e senso di appartenenza. In un mercato in cui le visite diminuiscono questi aspetti diventano decisivi. Il cliente esce meno ma sceglie meglio. E tende a premiare quei locali che offrono qualche cosa di unico, non riproducibile. I local hero rispondono perfettamente a questa nuova domanda. Offrono una esperienza autentica, un buon rapporto qualità – prezzo e, soprattutto, un legame umano che le grandi catene faticano a replicare. Non competono sulla scala ma sulla qualità della relazione.

Nuove traiettorie moderne

Questo non significa che i modelli organizzati siano in crisi. Al contrario, le catene continuano a crescere grazie alla loro efficienza e alla capacità di garantire standard elevati. Ma il 2025 segna una maggiore polarizzazione del mercato: da un lato l’offerta strutturata e replicabile, dall’altro quella identitaria e territoriale.

Si pensi alle nuove trattorie moderne — di cui Stendhal, Locanda Carmelina, Ratana’ sono esempi emblematici ma anche Futura Pizzeria Romana di Luca Pezzetta che porta a Milano la pizza romana e la pasticceria salata. La capacità è stata quella di unire radici e contemporaneità, prodotto locale o ricettazione di altre regioni e di fidelizzare anche attraverso una comunicazione digitale sofisticata, capace di attrarre un pubblico internazionale.

Anima e racconto

Accanto a loro, si muovono i micro-panifici di quartiere e i format ibridi che hanno preso il posto delle vecchie edicole, trasformando angoli urbani anonimi in destinazioni gastronomiche capaci di generare un fortissimo senso di appartenenza tra i residenti. Questi locali non competono sul prezzo con le grandi catene, ma sulla capacità di offrire un’anima e un racconto che la standardizzazione industriale non può replicare.

Un fenomeno diffuso in tutta Italia

Il fenomeno non è però limitato alla sola Milano, ma si estende con sfumature diverse lungo tutta la penisola. Nelle Langhe piemontesi o tra i colli toscani, l’agriturismo di nuova generazione ha smesso di essere un semplice luogo di ristoro per diventare un avamposto della biodiversità, dove la narrazione di un singolo vitigno o di una razza autoctona diventa il cuore dell’esperienza. Scendendo verso Sud, la rivoluzione delle pizzerie di ricerca in Campania mostra come il pizzaiolo sia diventato un “eroe del territorio” a tutti gli effetti, costruendo menù stagionali che sono vere e proprie mappe geografiche dei piccoli produttori locali. Anche nei borghi più remoti del Centro Italia, botteghe storiche riconvertite in piccoli bistrot d’eccellenza dimostrano che l’identità è la moneta più forte del 2026, capace di invertire il processo di spopolamento commerciale grazie a un turismo di qualità che cerca l’autentico.

Crescita: un paradigma superato

In mezzo lo spazio si riduce. Il dato più interessante che emerge dal Rapporto FIPE 2026 è proprio questo: il futuro della ristorazione non sarà definito solo dalla crescita ma dalla capacità di interpretare i nuovi bisogni dei consumatori. In questo scenario i local hero rappresentano una risposta particolarmente efficace. Quale sarà la risposta delle catene? Difficile da prevedere ma gli ultimi re branding di format esistenti parlano di storie da raccontare, di cultura da importare e soprattutto di prodotto e di qualità. Forse iniziano ad esserci segnali concreti verso il cambiamento dopo anni in cui la salubrità di una azienda veniva valutata per le sole aperture.

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Nel Food & Beverage contemporaneo, l’eccellenza ha superato la dimensione operativa per assumere una configurazione sistemica. Prodotto, servizio e standard rappresentano una baseline consolidata; il vantaggio competitivo si genera nella capacità di progettare sistemi organizzativi ad alta affidabilità (high reliability systems), capaci di produrre performance continue, coerenti e sostenibili anche in contesti ad elevata complessità operativa. La leadership evolve quindi da funzione gerarchica a infrastruttura strategica.

Leader contemporaneo

Il leader contemporaneo non gestisce soltanto l’operatività: progetta architetture organizzative integrando capitale umano, processi decisionali e cultura manageriale all’interno di framework capaci di sostenere pressione, variabilità e intensità senza compromettere execution e continuità performativa. Proviamo a dare risposta ad alcune domande chiave.

Il system thinking rappresenta oggi il vero cambio di paradigma?

Assolutamente sì. Adottare un approccio di system thinking significa leggere ogni decisione come parte di un ecosistema interdipendente, nel quale persone, flussi operativi e risultati economici risultano profondamente connessi. Governare il sistema significa creare equilibrio, continuità operativa e capacità di adattamento. È qui che si misura la qualità reale della leadership evolutiva.

Le soft skills sono ancora competenze accessorie?

No. Oggi rappresentano competenze core ad alta intensità strategica. L’intelligenza emotiva si configura come situational awareness avanzata, mentre l’empatia evolve in adaptive leadership capability, consentendo al leader di modulare comunicazione, pressione e aspettative in funzione delle variabili contestuali. L’impatto organizzativo è diretto. Non parliamo più di competenze relazionali. Parliamo di leve manageriali.

Quanto incidono comunicazione, execution e decision-making sulla qualità della performance?

In modo determinante. La comunicazione non rappresenta più un semplice strumento informativo, ma un vero e proprio operational framework. Determina il livello di allineamento, la velocità dei flussi decisionali e la qualità dell’execution. Una comunicazione ad alta precisione genera sincronizzazione. Una comunicazione ambigua genera inefficienza sistemica.

Il decision-making rappresenta il punto di massima esposizione della leadership. In ambienti ad alta intensità operativa, la differenza non risiede nella velocità della decisione, ma nella capacità di mantenere lucidità e coerenza strategica sotto pressione. Il leader efficace trasforma complessità e pressione in continuità operativa.

Modelli di execution efficaci.

Oggi le organizzazioni più performanti non si distinguono esclusivamente per il livello tecnico dell’offerta, ma per la qualità dei propri modelli di execution. Execution significa capacità di trasformare strategia, standard e visione manageriale in comportamento operativo coerente.

Ed è proprio qui che emerge il tema dell’accountability organizzativa. Un sistema performante richiede chiarezza decisionale, ownership diffusa e capacità di mantenere allineamento anche in condizioni di elevata intensità.

Anche la creatività sembra aver cambiato natura.

Nel Food & Beverage contemporaneo, l’innovazione efficace evolve in structured creativity: innovazione guidata, coerente con il posizionamento e sostenuta da parametri organizzativi chiari. Il leader è chiamato a governare l’equilibrio tra libertà espressiva e disciplina operativa, evitando sia rigidità sia dispersione. Tutto converge inevitabilmente nella cultura organizzativa. La cultura non è dichiarativa. È comportamentale. Si manifesta nella qualità delle decisioni, nella gestione dell’errore, nella coerenza delle azioni quotidiane e nella capacità del sistema di mantenere identità anche sotto pressione. Una cultura forte riduce la necessità di controllo. Una cultura incoerente aumenta complessità, rischio e instabilità. È il passaggio da una leadership basata sul controllo a una leadership basata sulla responsabilizzazione del sistema.

Quanto è strategico oggi il tema della sostenibilità interna?

È centrale. Il Food & Beverage è un sistema ad altissima intensità energetica, nel quale il capitale umano rappresenta la principale variabile critica. Senza una gestione strutturata del carico operativo e dell’energia organizzativa, la performance tende inevitabilmente a deteriorarsi. La leadership evoluta integra quindi modelli avanzati di resilienza organizzativa, gestione sostenibile della performance e continuità operativa, trasformando la pressione in vantaggio competitivo sostenibile. In questo contesto emerge con forza anche il tema della leadership generazionale. Le nuove generazioni ricercano modelli organizzativi caratterizzati da visione, crescita professionale, qualità della comunicazione e sostenibilità culturale. Questo obbliga il management a superare approcci tradizionali e sviluppare strutture capaci di integrare performance, engagement e valorizzazione delle competenze. Il capitale umano non può più essere considerato una risorsa operativa. È un asset strategico.

Qual è il ruolo di AIFBM in tutto questo?

Come Presidente, ritengo che il futuro del Food & Beverage dipenda dalla capacità di sviluppare modelli manageriali evoluti, nei quali organizational design, human capital strategy e visione strategica convergano all’interno di strutture solide, scalabili e sostenibili. L’Associazione Italiana Food&Beverage Manager continuerà a posizionarsi come piattaforma di evoluzione manageriale del settore, promuovendo una cultura orientata all’innovazione organizzativa, alla valorizzazione del capitale umano e alla costruzione di performance durature. La nostra visione è chiara: contribuire alla formazione di una nuova generazione di leader capaci di integrare e di replicare visione strategica, organizational design, sostenibilità gestionale e cultura dell’eccellenza.

L’IMPATTO ORGANIZZATIVO DELLE SOFT SKILL

• riduzione dell’attrito operativo

• incremento della precisione esecutiva

• stabilizzazione del capitale umano

• aumento della resilienza organizzativa

• miglioramento della continuità performativa

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L'articolo Reputazione online. L’impatto positivo sulla gestione economica. TrustYou proviene da Hospitality Management.

Tempo di lettura: 4 minuti.

L’ABILITÀ DI GUIDARE IN MODO CONSAPEVOLE È LA CHIAVE DEL LUSSO

Il lusso sensoriale non è solo l’arte di saper orchestrare stimoli che affascinano i sensi, ma anche l’abilità di guidare in modo consapevole. La leadership è la chiave centrale di questa rubrica e rappresenta il cavallo di battaglia di ogni esperienza di lusso memorabile. Nella leadership sensoriale, il leader diventa il vero “direttore d’orchestra”, capace di influenzare profondamente le emozioni e i sensi di chi lo circonda, attraverso il proprio comportamento, stile e visione.

LA LEADERSHIP  COME ESPERIENZA SENSORIALE

Il vero leader non guida solo attraverso parole, ma anche attraverso la presenza, i gesti e il modo in cui si relaziona con l’ambiente e le persone. Pensiamo al leader come colui che crea un’esperienza di lusso per il proprio team e per i propri ospiti. Ogni decisione, ogni interazione è un’opportunità per allenare i sensi e comunicare un senso di eccellenza. La leadership, dunque, si estende ben oltre il concetto di potere e controllo. È una questione di empatia, capacità di ascoltare e anticipare i bisogni dell’altro.

ALLENARE LA LEADERSHIP ATTRAVERSO I SENSI

Come possiamo allenare la leadership attraverso i sensi? Il segreto risiede nella consapevolezza. Allenare i sensi significa sviluppare un intuito che permetta di comprendere gli stati emotivi degli altri, rispondere in modo coerente e guidare con sicurezza e carisma. Saper percepire l’ambiente circostante e agire di conseguenza è il primo passo verso una leadership forte e sensorialmente connessa.

COMUNICAZIONE SENSORIALE: LA LEADERSHIP OLTRE LE PAROLE

Il linguaggio verbale è solo una parte della comunicazione. Un leader sensoriale usa tutti i canali per comunicare: dal tono della voce alle pause strategiche, dalla postura ai dettagli dell’ambiente in cui avvengono le interazioni. In questo modo, ogni incontro diventa un’esperienza che colpisce e rimane impressa. Imparare a creare questo tipo di connessioni sensoriali è essenziale per chi desidera eccellere in un contesto di lusso.

IL LUSSO DELLA DECISIONE CONSAPEVOLE

Ogni leader di successo sa che prendere decisioni, spesso sotto pressione, è una delle sfide più complesse. Non solo, l’approccio sensoriale alla leadership permette di prendere decisioni più ponderate, considerando non solo gli aspetti logici ma anche le sensazioni che una scelta genera. Sentirsi a proprio agio, percepire l’ambiente e ascoltare le proprie emozioni sono strumenti potenti che permettono di decidere con maggiore chiarezza e sicurezza.

 ESERCIZIO SUGGERITO:

LEADERSHIP SENSORIALE IN AZIONE

Ti invito a un esercizio:

osserva il tuo ambiente lavorativo e nota come interagisci con esso attraverso i sensi.

Quali suoni, immagini e odori influenzano il tuo umore?

Prova a migliorare la tua presenza lavorando sui piccoli dettagli:

• il modo in cui ti muovi nello spazio,
• la qualità del tuo contatto visivo,
• la consapevolezza dei tuoi gesti.

Questi aspetti ti aiuteranno a sviluppare una leadership sensoriale capace di guidare con eleganza e carisma.

L'articolo L’importanza della leadership sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih proviene da Hospitality Management.

L'articolo Il nodo personale. La rubrica di Maria Luisa Castiglioni proviene da Hospitality Management.

L'articolo Un menu di lusso merita innovazione costante. La rubrica di Giuseppe Arditi proviene da Hospitality Management.

15.143

STRUTTURE

2.246.199

NUMERO DI RECENSIONI

IN PUGLIA

Soffermandoci su una delle regioni che più pesano nell’ambito del turismo del Mezzogiono, le due città che emergono rispettivamente per trend positivo e negativo sono Lecce, che ottiene la miglior performance 2023, raggiungendo un punteggio di 87,98, e Taranto, che vede un calo significativo del numero di recensioni (-10,50% vs 2022).

 

Food & Beverage

A performare bene è soprattutto il food, con un punteggio in aumento in particolare a Bari (+6,69%), città che fa registrare un considerevole balzo in avanti per numero di menzioni (+73,83% vs 2022) in special modo per la varietà di scelta nella categoria breakfast (+64,45%). Categoria dove, al contrario, fatica la provincia di Taranto, con un tasso di menzioni in calo (-9,78%). Bene la categoria bar, mentre fatica, dato interessante, quella relativa al vino con un calo generale delle menzioni in tutte le province, ad eccezione di Bari (+25,38%).

PERFORMANCE GENERALE

2023 VS 2022

PERFORMANCE BREAKFAST

2023 VS 2022

Fonte. TrustYou. Score/100

L'articolo TRUST YOU. L’ANALISI DELLE PERFORMANCE AL SUD ITALIA proviene da Hospitality Management.

L'articolo DAL FOOD RETAIL ALL’HOSPITALITY. IL BAROMETRO DI ISA. NUOVA RUBRICA proviene da Hospitality Management.

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L'articolo Informare e formare il personale alla sicurezza sul lavoro proviene da Hospitality Management.

18.500

NUMERO DI STRUTTURE ESAMINATE

982.466

NUMERO DI RECENSIONI

592.000

NUMERO DI RECENSIONI FOOD

(60% DEL TOTALE)

OLBIA

BEST PERFORMER OVERALL

IN TOSCANA

– il Food performa bene, soprattutto a Lucca e a Massa; criticato invece a Livorno, dove segna un punteggio di 67;

– in generale, comunque, si parla sempre più di cibo, almeno il 10% in più di menzioni annue;

– ottima la Reception, con una media di 82;

– per quanto riguarda la Sostenibilità, invece, i valori sono ancora bassi, come si evince dall’osservazione delle performance a Firenze, con un punteggio di 58; in particolare viene criticata la plastica, mentre sono apprezzati i prodotti locali e organici.

NEL LAZIO

– per quanto riguarda il Food, a Roma (che presenta un grande mix di hotel di alto, ma anche di basso livello) si osserva soltanto il 70% di menzioni positive; in particolare, è molto criticato il breakfast;

– si osservi il fatto che si parla di più di cibo, ma soprattutto a Roma, mentre nelle altre province ci sono veramente poche recensioni;

– la Reception ottiene un buon punteggio (in particolare, Roma ottiene 78 punti);

– infine, la Sustainability risulta in crescita con un +23%, ma il valore resta comunque basso (47).

NELLE MARCHE E IN UMBRIA

– il Servizio è impeccabile, come pure la Pulizia;

– il cibo è ottimo, tanto che la media si attesta sugli 84 punti;

– il vino è ottimo;

– anche la sostenibilità performa bene, ma non ci sono molte menzioni (87 media area).

IN SARDEGNA

– Olbia risulta la best performer per qualità generale e numero di recensioni;

– il Food buono in tutta la regione (81 a Olbia e Oristano, 78 a Cagliari, 76 a Sassari); in questo settore, sia la qualità sia – soprattutto – le menzioni risultano in crescita (menzioni food +14%vs 2022);

– la colazione a Olbia segna un punteggio buono (76), ma non eccellente, ed è molto criticata la mancanza di varietà;

– il prezzo non è troppo criticato, se non a Olbia (69% di menzioni positive);

– la sostenibilità è criticata a Olbia, soprattutto per l’ingente uso di plastica vicino al mare.

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VALORI MEDI DI FOOD COST PERTINENTI ALLE VARIE FORMULE DI RISTORAZIONE

La tabella riporta valori medi e quindi fornisce indicazioni medie di valori ‘sani’ – per i valori del costo del F&B nel conto economico del ristorante, sia in valore assoluto, sia come incidenza rispetto al fatturato.  Le varianze più significative sono nei segmenti Quick Service e Upscale, cioè agli estremi dello spettro di segmentazione prescelto, ma in generale vale la regola del (praticamente) mai sopra al 30%. In media la qualità e il costo di acquisizione delle materie prime (oltre alla loro varietà) cresce al crescere del prestigio del ristorante e del prezzo medio praticato. Le ragioni di un’incidenza crescente al crescere del prezzo medio sono determinate da due fattori principali:

A. La crescente numerosità dei fornitori, determinata dalla varietà e dalle variazioni del menù: confrontiamo un roadhouse grill (Quick Service), che serve quasi esclusivamente carne e patate tutto l’anno e che ha pochissimi fornitori, con un ristorante di lusso (Upscale), dal menu stagionale, con un concept di filiera locale e un gran numero di piccole aziende agricole come fornitori.  

B. Il maggior costo di un medesimo tipo di materia prima al crescere del prestigio della formula: ad esempio, un semplice pomodorino da inserire in un’insalata in genere ha una qualità molto differente in un Fast Food o Quick Service rispetto a un ristorante Upscale, e quindi il suo costo di acquisizione può crescere anche fino a 10 volte. 

Dall’altro capo della tabella, nella colonna del ristorante Upscale, dove è presente uno Chef competente e a cui corrisponde un menu importante, con selezione di ingredienti e ricette innovative, il costo di produzione legato al F&B assume percentuali del venduto più importanti, e deve essere tenuto sotto stretto controllo. La qualità degli ingredienti e il loro costo nei ristoranti Upscale crescono molto più velocemente del fatturato per persona.

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L'articolo Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo proviene da Hospitality Management.