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		<title>Intervista ad Andrea Rera, Ceo Poschiavo Experience</title>
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		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 11:02:40 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Tempo di lettura: 7 minuti #management #hotel #f&#38;b di Francesco Sagliocco IL VALORE DEL F&#38;B MANAGER NEL MONDO DELL’OSPITALITÀ Diversificare l’offerta, creare occasioni per esperienze fuori dal tradizionale alloggio e puntare su un’offerta gastronomica distintiva e legata al territorio. È lo sguardo sul mondo dell’ospitalità di un professionista del settore come Andrea Rera, nato in [&#8230;]</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/intervista-ad-andrea-rera-ceo-poschiavo-experience/">Intervista ad Andrea Rera, Ceo Poschiavo Experience</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<p><strong>D</strong>iversificare l’offerta, creare occasioni per esperienze fuori dal tradizionale alloggio e puntare su un’offerta gastronomica distintiva e legata al territorio. È lo sguardo sul mondo dell’ospitalità di un professionista del settore come Andrea Rera, nato in Sicilia ma cresciuto in Umbria, diplomato alla scuola alberghiera di Spoleto, con alle spalle esperienze in ristoranti di mezza Italia ed Europa, e una lunga collaborazione presso il resort “Parco San Marco” di Porlezza, dove negli ultimi cinque anni ha avuto in carico la gestione della ristorazione, tra cui cinque ristoranti e tre bar.</p><p>Nel 2017 Rera matura la scelta di trasferirsi in Valposchiavo, in Svizzera, dove assume la gestione dello storico Hotel Albrici. Oggi è CEO della Poschiavo Experience, gruppo del quale, oltre all’Hotel Albrici con le sue 46 camere, fanno parte l’Hotel Centrale Tipically Suisse, Ca’ del Borgo Rooms &amp; Suites, Altavilla Rooms &amp; Breakfast e il Palü Lounge Bistro. Tra i suoi obiettivi ci sono la valorizzazione della tradizione locale attraverso un ambiente che combina comfort moderno e charme storico, contribuendo a rendere la Valposchiavo meta apprezzata per turisti e viaggiatori.</p><p><strong>Direttore, la sua carriera ha alle spalle un importante trascorso nel F&amp;B management, che si riflette nella visione gestionale della Poschiavo Experience, con un comparto F&amp;B, mi corregga se sbaglio, strategicamente molto rilevante.</strong></p><p>«Sono convinto che l’interconnessione tra i comparti F&amp;B e hotel sia cruciale, integrando esperienze culinarie che completino il soggiorno e valorizzino l’identità delle strutture. Non a caso per tutte le strutture Poschiavo Experience l’incidenza F&amp;B sul fatturato totale arriva al 65%».</p>						</div>
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							<p>HOTEL ALBRICI &#8211; POSCHIAVO (SVIZZERA)</p>						</div>
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							<p><strong>COME SI È EVOLUTA, SECONDO LEI, LA RISTORAZIONE IN HOTEL?</strong></p><p>«Negli ultimi anni è passata da un servizio accessorio a un’esperienza centrale per gli ospiti. Ora si punta su qualità, autenticità e personalizzazione».</p><p> </p><p><strong>QUALE RITIENE SIA, IN TAL SENSO, LA STRATEGIA VINCENTE?</strong></p><p>«Puntare su un’offerta gastronomica distintiva, legata al territorio che attragga non solo gli ospiti ma anche clienti esterni».</p><p> </p><p><strong>PUÒ OGGI LA RISTORAZIONE IN HOTEL GIOCARE UN RUOLO PRIMARIO NEL FATTURATO DI UN HOTEL?</strong></p><p>«Decisamente sì. Può giocare un ruolo chiave, specie se si riesce a diversificare l’offerta e creare occasioni di esperienze che vadano oltre il tradizionale alloggio».</p><p> </p><p><strong>QUAL È LA PROPOSTA F&amp;B NELLA SUA STRUTTURA?</strong></p><p>«Presso Albrici e Centrale offriamo cucina locale e piatti mediterranei combinando tradizione con il Progetto 100% Valposchiavo e creatività. La Pizzeria Albrici vanta un’ottima pizza cotta nel forno a legna con un menu che continua a variare a seconda dei prodotti di stagione. Presso il Palü Lounge Bistro troviamo un cocktail bar che propone esperienze che vanno dagli aperitivi a cene informali».</p><p> </p><p><strong>COME È ORGANIZZATO LO STAFF?</strong></p><p>«Parliamo di uno degli elementi centrali del successo in ambito F&amp;B e nell’ospitalità in generale. Il Restaurant manager Stefan Cazacu guida il servizio, il bar manager Chantal Giana si occupa dell’offerta beverage innovativa, mentre l’Executive Chef Mario Crameri dirige la cucina con visione e competenza».</p><p> </p><p><strong>PARLANDO DI TREND D’ACQUISTO E CONSUMI, QUALI SONO I PRINCIPALI NELLE SUE STRUTTURE?</strong></p><p>«Gli ospiti cercano autenticità, prodotti locali (100% Valposchiavo) e soluzioni sostenibili».</p><p> </p><p><strong>QUAL È IL CONTRIBUTO CHE LA FIGURA DEL F&amp;B MANAGER PUÒ APPORTARE OGGI ALLA CRESCITA DELLA RISTORAZIONE IN ITALIA, IN HOTEL IN PARTICOLARE?</strong></p><p>«L’F&amp;B manager può portare innovazione, efficienza gestionale e una visione strategica, aumentando il valore percepito della ristorazione e allineandola con i trend internazionali».</p><p> </p><p><strong>INFINE, QUALI RITIENE SIANO LE SFIDE E LE OPPORTUNITÀ PRINCIPALI NEL PROSSIMO FUTURO PER QUESTO SETTORE?</strong></p><p>«Tra le sfide vi sono l’aumento dei costi e la carenza di personale qualificato. Le opportunità stanno nell’offerta di esperienze culinarie uniche e nella digitalizzazione del servizio».</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/intervista-ad-andrea-rera-ceo-poschiavo-experience/">Intervista ad Andrea Rera, Ceo Poschiavo Experience</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/controllo-di-gestione-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 09 Jul 2024 09:15:52 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
		<category><![CDATA[HMR+]]></category>
		<category><![CDATA[Strumenti]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Nell’ultimo numero ci siamo lasciati con la considerazione che un buon manager della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/controllo-di-gestione-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<p>#servizi #trend #pianificazione</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/full-cost-rubrica-di-claudio-di-bernardo/"><strong>di <span style="color: #800080;">Claudio Di Bernardo</span></strong></a></p>						</div>
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							<p>Nell’ultimo numero ci siamo lasciati con la considerazione che un buon manager della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, evidenziando anche che, generalmente, nel settore Food&amp;Beverage si controllano in primis le percentuali dei costi primari, ritenuti i principali generatori di costi nelle aziende dell’ospitalità: i costi di alimenti e bevande e quelli del lavoro. Il controllo dei costi di alimenti e bevande (detto FB cost) offre gli strumenti necessari per tenere traccia delle vendite e dei costi, per monitorare le attività correnti e per prevedere i costi futuri; questa linea guida ci aiuterà a capire e mettere in pratica le tecniche.</p><h3>CONTROLLO DI GESTIONE</h3><p>Il principale strumento a supporto delle diverse fasi del ciclo di pianificazione e controllo di ogni attività commerciale ristorativa è il Controllo di gestione. Dopo la fase di pianificazione delle attività, come la scelta del menu e la sua composizione con contenuti identitari, c’è la fase di controllo dell’esecuzione, dove, tramite una frequente analisi degli scostamenti, si possono individuare le eventuali differenze tra obiettivi e risultati e mettere così in campo delle azioni correttive, per non perdere redditività nell’anno.</p><p> </p><h3>IL FOOD COST, UN INDICE IMPORTANTE</h3><p>Il costo di produzione delle portate è chiamato <span style="color: #800080;"><b>Food Cost</b></span> e rappresenta il costo principe nella ristorazione. Esso costituisce, però, anche uno dei più importanti indici utilizzati nella gestione delle attività ristorative, in quanto ci dice il costo delle materie prime, ossia quanto ci costa preparare un piatto.</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>COS’È IL FOOD COST?</b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Il Food Cost è dato dalla somma dei costi relativi alle materie prime utilizzate per la produzione di una determinata portata e/o in uno specifico periodo di lavoro in cucina; esso rappresenta quindi un costo variabile, in quanto è soggetto a continui cambiamenti (cresce diminuisce a seconda dell’andamento della produzione e/o della vendita).<span class="Apple-converted-space">  </span>In senso lato, il FC va però soprattutto inteso come l’indice che sintetizza l’abilità di uno chef nella gestione della propria cucina, sia in termini di efficienza (ottimizzare le risorse), sia di efficacia (massimizzare i ricavi).<span class="Apple-converted-space">  </span>Il FC rappresenta, inoltre, il metodo scientifico per gestire le scorte di magazzino e gli acquisti delle materie prime utili per la preparazione dei piatti che compongono il menu.</b></span></p><p> </p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>UN MISURATORE DELLA REALTÀ</b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Tecnicamente il FC è un valore fissato in percentuale, che stabilisce il rapporto fra il costo delle materie prime utilizzate per la preparazione di un piatto e il suo prezzo di vendita… al fine di ottenere un utile.<span class="Apple-converted-space"> </span></b></span></p><p> </p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>In genere, la formula utilizzata è:</b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Costo del piatto /<span class="Apple-converted-space"> </span></b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>prezzo di vendita –<span class="Apple-converted-space"> </span></b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Iva x 100 = % Food Cost</b></span></p>						</div>
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							<h3>INCIDENZA SUL FATTURATO</h3><p>L’incidenza media del Food Cost può essere espressa in valore assoluto (quindi in euro) o in termini percentuali, ovvero tramite il rapporto tra il costo delle materie prime e il prezzo di vendita/ricavi del piatto: in questo caso, sommando poi tutti i costi, si parla di incidenza (totale) del Food Cost sul fatturato totale del ristorante che, in termini ‘ideali’, non dovrebbe in nessun caso superare il <span style="color: #800080;"><b>30%*</b></span>. Ecco un esempio dei valori ideali di Food Cost per i diversi segmenti di mercato, ovvero per i principali modelli di business nella ristorazione. Da qui si può capire se il FC è fuori controllo e stabilire se c’è un disequilibrio fra i costi di produzione del menu e il fatturato.</p>						</div>
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							<h3><span style="color: #800080;"><b>UN PUNTO DI RIFERIMENTO</b></span></h3><p><span style="color: #800080;"><b>Per un ristorante in salute il FC dovrebbe essere compreso tra il 25% e il 30% per le strutture di livello, mentre scende al 18-25% nel caso di imprese di medio livello.</b></span></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><strong>VALORI MEDI DI FOOD COST PERTINENTI ALLE VARIE FORMULE DI RISTORAZIONE</strong></p>						</div>
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							<p>La tabella riporta valori medi e quindi fornisce indicazioni medie di valori ‘sani’ – per i valori del costo del F&amp;B nel conto economico del ristorante, sia in valore assoluto, sia come incidenza rispetto al fatturato.<span class="Apple-converted-space">  </span>Le varianze più significative sono nei segmenti Quick Service e Upscale, cioè agli estremi dello spettro di segmentazione prescelto, ma in generale vale la regola del (praticamente) mai sopra al 30%. In media la qualità e il costo di acquisizione delle materie prime (oltre alla loro varietà) cresce al crescere del prestigio del ristorante e del prezzo medio praticato. Le ragioni di un’incidenza crescente al crescere del prezzo medio sono determinate da due fattori principali:</p><p>A. La crescente numerosità dei fornitori, determinata dalla varietà e dalle variazioni del menù: confrontiamo un roadhouse grill (Quick Service), che serve quasi esclusivamente carne e patate tutto l’anno e che ha pochissimi fornitori, con un ristorante di lusso (Upscale), dal menu stagionale, con un concept di filiera locale e un gran numero di piccole aziende agricole come fornitori. <span class="Apple-converted-space"> </span></p>						</div>
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							<p>B. Il maggior costo di un medesimo tipo di materia prima al crescere del prestigio della formula: ad esempio, un semplice pomodorino da inserire in un’insalata in genere ha una qualità molto differente in un Fast Food o Quick Service rispetto a un ristorante Upscale, e quindi il suo costo di acquisizione può crescere anche fino a 10 volte.<span class="Apple-converted-space"> </span></p>						</div>
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							<p>Dall’altro capo della tabella, nella colonna del ristorante Upscale, dove è presente uno Chef competente e a cui corrisponde un menu importante, con selezione di ingredienti e ricette innovative, il costo di produzione legato al F&amp;B assume percentuali del venduto più importanti, e deve essere tenuto sotto stretto controllo. La qualità degli ingredienti e il loro costo nei ristoranti Upscale crescono molto più velocemente del fatturato per persona.</p>						</div>
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							<p><b>Claudio Di Bernardo.</b> Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciaky Europe – Business School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #800080;">NEL PROSSIMO NUMERO:</span> CONTROLLO DI GESTIONE PARTE 2:<span class="Apple-converted-space"> </span></strong></p><p>Come calcolare il food cost del tuo ristorante</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/controllo-di-gestione-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Lusso sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/lusso-sensoriale-la-rubrica-di-sara-abdel-masih/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 27 Jun 2024 10:20:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Lavette umidificate fresche con essenza al tè verde e un calice di benvenuto come simbolo di accoglienza. È così che voglio darvi il benvenuto a questa rubrica intitolata “Lusso Sensoriale”.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/lusso-sensoriale-la-rubrica-di-sara-abdel-masih/">Lusso sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19920" class="elementor elementor-19920" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#management #leadership #visioni</p><p>Tempo di lettura: 3 minuti</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;">di Sara Abdel Masih</p>						</div>
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							<h2>LA LUXURY MANAGEMENT EXPERT SARA ABDEL MASIH APPROFONDISCE IL TEMA DELLA LEADERSHIP E DELLA GESTIONE DELL’ECCELLENZA</h2>						</div>
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							<p>Lavette umidificate fresche con essenza al tè verde e un calice di benvenuto come simbolo di accoglienza. È così che voglio darvi il benvenuto a questa rubrica intitolata “Lusso Sensoriale”.</p><p> </p><h3>PERCHÉ LUSSO E PERCHÉ SENSORIALE?</h3><p>Fermati un istante e rileggi l’introduzione. Nel farlo, il tuo cervello ha processato un’immagine o una sensazione. Questa elaborazione può essere immediatamente associata a un ricordo o a un’immaginazione costruita. In ogni caso, sono entrata in contatto con i tuoi sensi. E sai perché? Perché ognuno di noi apprende e “àncora” ricordi secondo un canale sensoriale predominante. Se ti chiedessi “cos’è per te il lusso?”, la tua risposta sarebbe sicuramente diversa da quella di altri, perché la tua percezione del lusso è stata elaborata secondo una tua esperienza, codificata attraverso una tua convinzione.</p><p> </p><h3>IL LUSSO DECLINATO IN LEADERSHIP</h3><p>Questa rubrica vuole aiutarti ad analizzare secondo una logica che possa dare un senso a ciò che fai e a come lo fai, il tutto per renderlo al massimo della sua espressione. Non solo, in questa serie di rubriche approfondiremo il concetto del lusso declinato in leadership, comunicazione, stile, abilità e negoziazioni sensoriali. Esploreremo come questi temi possano avere un impatto nel nostro quotidiano professionale e non solo. Insieme scopriremo i segreti e le tecniche di pura eccellenza italiana.</p><p> </p><blockquote><p>“APPROFONDIREMO IL CONCETTO DEL LUSSO, OLTRE LA MERA ESTETICA, DECLINATO IN LEADERSHIP, COMUNICAZIONE, STILE, ABILITÀ E NEGOZIAZIONI SENSORIALI”</p></blockquote><h3> </h3><h3>AUMENTARE LA CREDIBILITÀ E LA FIDELIZZAZIONE</h3><p>Il lavoro che faremo insieme sarà quello di allenare gli stati emotivi e le percezioni sensoriali per aumentare la propria credibilità e per migliorare la fidelizzazione dell’ospite. Perché il lusso sensoriale supera la mera estetica. È un’orchestrazione minuziosa di stimoli che affascinano e arricchiscono ogni senso, rendendo ogni esperienza indimenticabile e profondamente personale. L’arte del vero lusso risiede nella capacità di innalzare una cultura di eccellenza.</p><p> </p><h3>STILE COME DIALOGO EMOTIVO</h3><p>Pensa a quando entri in un ristorante stellato e inizi a osservare lo stile comunicativo dell’ambiente. Noterai che lo stile rappresenta un dialogo emotivo evocativo: a partire dai dettagli di elementi materici come il tovagliato, le posate e la bellezza stilistica di un piatto appena servito. L’esperienza non sarà necessariamente gustativa ma immersiva e sensoriale. Questo perché l’obiettivo sarà quello di ancorare un ricordo a uno stimolo sensoriale più predominante.</p><p> </p><blockquote><p>“IL LUSSO È UN’ORCHESTRAZIONE MINUZIOSA DI STIMOLI CHE AFFASCINANO E ARRICCHISCONO OGNI SENSO”</p><p> </p></blockquote><h3>ALLENARE TUTTI I SENSI</h3><p>È necessario, dunque, allenare i nostri sensi, perché ciò che ci convince nel profondo sono le emozioni che tutti i sensi, insieme, riescono a raccogliere. Più attenzioni prestiamo, più curiamo i dettagli e più rappresentiamo quel lusso sensoriale a cui il titolo di questa rubrica fa riferimento.</p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #6fa3d6;">UN PRIMO ALLENAMENTO</span></h3><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;">Inizia con l’analisi e la selezione di alcuni materiali presenti nella tua realtà e scegli dettagli che non solo sono esteticamente gradevoli, ma che offrono anche una sensazione al tatto, e inizia a chiederti se sono allineate all’ambiente circostante. Dai un senso a ogni oggetto affinché la comunicazione indiretta sul percepito possa essere allineata alla mission e all’identità del luogo stesso.</span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><strong><span style="color: #000000;">Un esempio:</span></strong> se la mission di un ristorante è essere un locale ecosostenibile, presta attenzione ad ogni dettaglio sensoriale e chiediti se tutto è indirizzato alla mission identitaria costruita. Ti garantisco che questo esercizio, se ben fatto, ti aiuterà ad allenare costantemente il tuo acume sensoriale e scoprire come raccontare la vera eccellenza.</span></p>						</div>
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							<p><strong>Sara Abdel Masih</strong>, luxury management expert. Laureata in Tourism Management, una carriera di successo nell’hotellerie di lusso in ambienti come Four Season e Bulgari, ex Direttrice dell’Hotel dei Cavalieri e dell’Hotel The Square a Milano, Past President ADA Lombardia, Donna Manager dell’anno nel 2022, formatrice e fondatrice di SAM – Sensory Academy Management, primo master che affronta l’hospitality management attraverso l’apprendimento multi sensoriale applicato.</p>						</div>
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		<title>Full cost. Rubrica di Claudio Di Bernardo</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/full-cost-rubrica-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 29 Apr 2024 10:05:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
		<category><![CDATA[HMR+]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Un’azienda di ristorazione può essere considerata come un sistema finalizzato al raggiungimento del principio di sopravvivenza e soddisfazione.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/full-cost-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Full cost. Rubrica di Claudio Di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19221" class="elementor elementor-19221" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel-parte-4/">di <strong><span style="color: #87af00;">Claudio Di Bernardo</span></strong></a></p><p> </p><p>#servizi #trend #pianificazione</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<h2>I COSTI DI PRODUZIONE NELLA DIVISIONE FOOD&amp;BEVERAGE</h2>						</div>
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							<p>Un’azienda di ristorazione può essere considerata come un sistema finalizzato al raggiungimento del principio di sopravvivenza e soddisfazione. L’impresa deve sopravvivere esaudendo sia gli interessi dei consumatori (clienti) sia dei soggetti portatori dei fattori produttivi (società, personale addetto). Le due condizioni sono strettamente connesse: non vi può essere sopravvivenza senza soddisfazione e non vi può essere soddisfazione senza sopravvivenza.</p><p> </p><h3>RELAZIONI FONDAMENTALI</h3><p>Per operare in un mercato competitivo, pertanto, un’impresa di ristorazione deve considerare le relazioni tra i costi sostenuti, i volumi venduti, la produzione eccedente e i risultati economici raggiunti; il controllo dei costi e la determinazione dei prezzi di vendita sono essenziali per il successo dell’impresa. Si tratta di attività che coinvolgono i livelli dirigenziali, quindi anche il Food&amp;Beverage Manager e i suoi capireparto, tra cui anche l’economato. Vedremo quanto è assolutamente indispensabile sensibilizzare e coinvolgere tutto il personale in merito alla problematica dei costi d’impresa ed educarlo costantemente a comprenderne l’importanza attraverso la gestione quotidiana delle attività.</p><p> </p><h3>CONTROLLO, GESTIONE E ANALISI DEI COSTI</h3><p>Un’azienda di ristorazione, per poter prosperare rimanendo competitiva nel mercato, deve tenere costantemente sotto controllo l’andamento della gestione economica e finanziaria. Requisito indispensabile di ogni figura manageriale, e quindi anche del Food&amp;Beverage Manager, è il saper far di conto. Solo l’attenta gestione economica di ciascun settore operativo sotto il suo controllo consentirà all’azienda di conseguire i profitti. A questo scopo, fondamentale è l’analisi dei costi, che devono essere esaminati nel dettaglio con l’obiettivo di ridurli.</p><p> </p><p> </p><h3>OPERAZIONI E COSTI</h3><p>Il Food&amp;Beverage Manager, come qualsiasi altro manager d’impresa, deve compiere una serie di operazioni per il conseguimento del fine aziendale:</p><p> </p><ul><li><span style="color: #000000;">Procurarsi gli strumenti necessari alla produzione (personale, materie prime, impianti, energia, ecc.);</span></li><li><span style="color: #000000;">Organizzare i suddetti strumenti in maniera efficace;</span></li><li><span style="color: #000000;">Immettere nel mercato i servizi prodotti.</span></li></ul><p> </p><p>Fattori che hanno un costo e che l’azienda deve sostenere.</p><p>Il Food &amp; Beverage Manager deve quindi comprendere quali sono i costi, quale percorso aziendale seguono e dove sono collocati. Successivamente, quando l’impresa di ristorazione immette sul mercato i propri servizi e prodotti, riceve dagli acquirenti i flussi di ricavi (da non confondere con gli utili), flussi di denaro che, ai fini di una corretta gestione, è fondamentale tenere sotto controllo costante attraverso la raccolta, il monitoraggio e l’analisi dei dati in entrata e in uscita.</p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #87af00;">RICAVI</span></h3><p style="text-align: center;"><strong>ENTRATE DI DENARO DERIVANTI DALL’ATTIVITÀ DI VENDITA DEI PRODOTTI AZIENDALI</strong></p><p style="text-align: center;"> </p><h3 style="text-align: center;"><span style="color: #87af00;">COSTI</span></h3><p style="text-align: center;"><strong>VALORE IN TERMINI MONETARI DELLE RISORSE CONSUMATE PER IL CONSEGUIMENTO DI UN DETERMINATO RISULTATO</strong></p>						</div>
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							<h3>CONTROLLO DI GESTIONE</h3><p>Proprio attraverso il controllo di gestione il Food&amp;Beverage Manager potrà avere il polso dell’andamento economico del suo reparto (della propria attività), individuando prontamente tutte le problematiche e le soluzioni da attuare nel caso. La loro totale assenza costringerà a navigare a vista e a procedere sulla base di ipotesi fondate più sul buon senso e sull’opinione personale, che su dati obiettivi. L’ottimizzazione e la massimizzazione rappresentano, invece, una condizione essenziale non solo per essere competitivi sul mercato, ma anche per sopravvivere.</p><p> </p><h3>UNA RELAZIONE DIFFICILE…</h3><p>La locuzione “Economie di scala” è usata in economia per indicare la relazione esistente tra l’aumento del volume di produzione e la diminuzione del costo medio unitario di produzione. Nelle normali attività produttive, l’aumento della produzione dovrebbe, infatti, portare a una riduzione dei costi medi di produzione, ma, purtroppo, nelle aziende di ristorazione non sempre è così:</p><p> </p><p>&#8211; per aumentare la produzione deve aumentare anche la clientela;</p><p>&#8211; se la clientela aumenta occorrono più spazi, attrezzature e un maggior numero di addetti al personale;</p><p>&#8211; se il servizio non è adeguato la clientela inevitabilmente calerà&#8230;</p><p> </p><h3>LE ECONOMIE DI SCALA NELLA RISTORAZIONE</h3><p>Risulta quindi evidente che aumentare semplicemente la produzione non sempre è una strategia possibile. Per attuare economie di scala nella ristorazione (ridurre i costi e incrementare gli utili) occorre valutare e ottimizzare alcuni importanti fattori, quali gli aspetti tecnici (macchinari, attrezzature, layout, suppellettili), l’organizzazione del lavoro (flussi operativi, modelli organizzativi, ciclo di produzione) e la gestione finanziaria e amministrativa (magazzino, budget e controllo dei costi). Tutti questi aspetti, con l’analisi dei costi e la determinazione dei prezzi di vendita, competono al Food&amp;Beverage Manager e ai suoi capireparto, ossia Chef, Maître, Sommelier, Barman ed Economo.</p><p>L’attività, nello specifico, consiste in:</p><p> </p><ul><li><span style="color: #000000;">Analizzare i costi delle materie prime;</span></li><li><span style="color: #000000;">Stilare menu appropriati;</span></li><li><span style="color: #000000;">Determinare i costi di ogni singola portata;</span></li><li><span style="color: #000000;">Fissare i prezzi di vendita;</span></li><li><span style="color: #000000;">Verificare gli ordini d’acquisto;</span></li><li><span style="color: #000000;">Controllare le merci in arrivo;</span></li><li><span style="color: #000000;">Eliminare sperperi e incapacità;</span></li><li><span style="color: #000000;">Effettuare controlli giornalieri a campione;</span></li><li><span style="color: #000000;">Effettuare la riconciliazione dei costi;</span></li><li><span style="color: #000000;">Valutare i risultati e apportare le azioni correttive.</span></li></ul><p> </p><h3>COSTO PRINCIPE E COSTO PRIMO</h3><p>La chiave per un ristorante di successo, come chiunque potrebbe dirti, è buon cibo, servizio eccellente e un’ottima posizione. Questi fattori contribuiscono senza dubbio a numeri di vendita elevati e generano fatturato, tuttavia, i ristoranti operano sempre con margini ristretti e la vendita deve essere sufficiente a coprire tutte le altre spese, oltre a generare un profitto decente. Nasce così la necessità di controllare il costo di alimenti e bevande nell’attività ristorativa, ossia il costo di produzione delle portate. Questo rappresenta il costo principe ed è conosciuto come Food&amp;Beverage Cost. Esso, insieme al costo del lavoro, va a costituire il Costo Primo. Questo costo va controllato e anche gestito nel tempo, al fine di mantenerlo entro limiti ideali, poiché anche un leggero squilibrio potrebbe portare a un grave calo dei margini. Occorre stare attenti a non trascurare la registrazione di elementi di questo costo, per evitare di incappare in vendite senza margini, o in maggiori tassazioni.</p><p> </p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #87af00;"><strong>VENDITE =</strong></span></h3><p style="text-align: center;"><span style="color: #808000;"><strong>COSTO DELLE MATERIE PRIME +</strong></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #808000;"><strong>COSTO DEL LAVORO +</strong></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #808000;"><strong>COSTO DELLE SPESE GENERALI +</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>PROFITTO</strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #87af00;"><strong>PROFITTO =</strong></span></h3><p style="text-align: center;"><span style="color: #808000;"><strong>VENDITE &#8211;</strong></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #808000;"><strong>COSTO DELLE MATERIE PRIME –</strong></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #808000;"><strong>COSTO DEL LAVORO &#8211;</strong></span></p><p style="text-align: center;"><strong>COSTO DELLE SPESE GENERALI</strong></p><p> </p>						</div>
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							<h3>IL COSTO DI ALIMENTI E BEVANDE</h3><p>Secondo questa formula aumentare le vendite non è l’unico modo per aumentare i profitti. È possibile farlo anche diminuendo i costi, in particolare di cibo e bevande… ed è qui che entra in gioco il controllo del costo di alimenti e bevande, che consiste essenzialmente nel controllare il comportamento delle persone e dei processi responsabili delle spese. Oggi un buon imprenditore della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, considerati anche i ridotti margini di profitto. Il controllo dei costi di alimenti e bevande offre gli strumenti necessari per tenere traccia delle vendite e dei costi, creare sistemi per monitorare le attività correnti e prevedere i costi futuri.</p><p> </p><h3>IL FULL COST</h3><p>I leader del settore F&amp;B in genere confrontano le loro prestazioni con gli standard costing tipici che si basano sulle percentuali dei costi primari e che sono i principali generatori di costi nelle aziende di ospitalità: i costi del Food&amp;Beverage e quelli del lavoro, il Labor Cost. A determinare, però, il costo finale di produzione concorrono anche altri elementi esterni oltre ai costi primari (quello delle materie prime e quello del lavoro). La somma di tutti questi costi consente di definire il Full Cost, o Costo Pieno.</p>						</div>
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							<h3><span style="color: #87af00;">I COSTI DELL’AZIENDA RISTORATIVA</span></h3>						</div>
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							<p><strong>PRIMO COSTO</strong></p>						</div>
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							<p><span style="color: #808000;"><strong>SOMMA DEL COSTO DELLE MATERIE PRIME E DEL COSTO DELLA MANODOPERA ASSUNTA</strong></span></p>						</div>
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							<p><span style="color: #808000;"><strong>SOMMA DEL PRIMO COSTO E DEI COSTI DOVUTI A MANODOPERA EXTRA, AMMORTAMENTI E BENI STRUMENTALI (ATTREZZATURA)</strong></span></p>						</div>
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							<p><strong>COSTO COMPLESSIVO</strong></p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #808000;">SOMMA DEL COSTO DI PRODUZIONE E DELLE SPESE GENERALI</span></strong></p>						</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo.</strong> Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciaky Europe – Business School Hotel &amp; Travel Industry.</p><p> </p>						</div>
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							<p><span style="color: #87af00;"><strong>NEL PROSSIMO NUMERO: </strong></span></p><p>Il Controllo di gestione: comprendere il concetto di full cost.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/full-cost-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Full cost. Rubrica di Claudio Di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Il breakfast in hotel &#8211; parte 2. La rubrica di Claudio DI Bernardo</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel-parte-2-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 14 Nov 2023 11:07:02 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>I cambiamenti e le ultime tendenze che rendono unica la “breakfast experience”</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel-parte-2-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Il breakfast in hotel &#8211; parte 2. La rubrica di Claudio DI Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="17455" class="elementor elementor-17455" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><a href="tps://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel/"><strong><span style="color: #000000;">di</span> <span style="color: #ffcc99;">Claudio Di Bernardo</span></strong></a></p><p>#servizi #trend #pianificazione</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<h2 style="text-align: center;">I CAMBIAMENTI E LE ULTIME TENDENZE CHE RENDONO UNICA LA “BREAKFAST EXPERIENCE”</h2><p> </p>						</div>
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							<p>Nella prima parte si è visto come la colazione in albergo non sia solo il pasto più importante della giornata, ma anche il servizio più importante per chi vi soggiorna. Una pratica ormai fondamentale, che sta assumendo un ruolo sempre più determinate nella scelta del visitatore. Essendo parte integrante nella costruzione del conto economico di un albergo, la prima colazione può diventare strategica sia per il revenue, sia per l’arricchimento dell’offerta food &amp; beverage, divenendo così il proprio punto di forza per la soddisfazione dei clienti, a patto che sia considerata dagli stessi una ‘breakfast experience’ che lasci un piacevole ricordo. L’importanza che si dà al servizio delle colazioni, in termini di tempo, creatività, pianificazione e investimenti, deve essere pari a quella che si riserva al servizio della cena e la colazione deve essere proposta con la stessa cura – in sala e in cucina – di quella riservata al ristorante.</p><p> </p><h3>COME È CAMBIATO IL BREAKFAST?</h3><p>Il breakfast rappresenta pertanto il pasto più importante della giornata e il servizio preferito restano le colazioni a buffet con alcuni item serviti al tavolo. È fondamentale tenere il passo con le tendenze dei consumatori in un momento di cambiamento e cercare sempre di offrire loro una sempre più eccezionale… breakfast experience. La tradizionale colazione dell’hotel si evolve per soddisfare la nuova generazione di ospiti che sta controllando gli hotel in tutto il mondo, che presenta abitudini alimentari diverse e vuole qualità e convenienza. I viaggiatori sono sempre più attenti all’ambiente e si aspettano una colazione a base di ingredienti sostenibili o di provenienza locale; cresce anche la richiesta di prodotti senza glutine e di menu vegani, vegetariani e a base di proteine come il tofu e la carne a base vegetale, e, negli ultimi anni, sono emerse nuove tendenze che si concentrano su ingredienti più sani e più freschi. Le persone sono infatti più consapevoli e scelgono gli alimenti anche sulla base del valore nutrizionale. Per questo il servizio di colazione si è evoluto per concentrarsi sempre di più su salute e benessere: multigrain appena sfornato e pane a lievitazione naturale stanno diventando sempre più popolari; le uova rimangono un must, ma le insalate sono diventate un punto fermo, come pure gli alimenti ricchi di antiossidanti, i muesli fatti in casa, le bevande vegane e i frullati fatti con frutta e verdura fresca, presenza ormai stabile in tantissimi buffet breakfast in hotel.</p>						</div>
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							<h3>I TREND PRINCIPALI</h3><p>Ecco, qui di seguito alcune delle tendenze principali, basate per lo più sul prodotto specifico da inserire all’interno del proprio menu breakfast in quest’ultimo periodo:</p><p><strong>&#8211; Prodotti Local:</strong> introdurre e assaporare il cibo locale a Km 0, che resta uno dei trend evergreen;</p><p><strong>&#8211; Colazione proteica:</strong> ideale per l’ospite attento alla salute e alla forma fisica;</p><p>&#8211;<strong> Fresco e biologico:</strong> per soddisfare il viaggiatore consapevole e attento alla propria salute, che apprezza centrifughe, cesti di frutta fresca, pane biologico, dolci realizzati con lievito madre, frutta bio e farina d’avena;</p><p><strong>&#8211; Yogurt:</strong> da sempre presente nei buffet del breakfast, oggi è importante puntare sulla varietà (naturale, greco, con miele, frutta fresca, muesli, noci o frutti di bosco);</p><p><strong>&#8211; Pancakes:</strong> il tipico dolce made in USA è arrivato anche sulle tavole italiane, molte sono le pasticcerie che hanno cominciato a proporlo a colazione e in hotel non può più mancare;</p><p><strong>&#8211; Gaufre:</strong> Dal Belgio arriva la gaufre, o waffel, ottimo con la frutta, il gelato e il caramello;</p><p><strong>&#8211; Gelato tutto il giorno:</strong> ecco la vera novità per il menu che spazia dal mitteleuropeo al mediterraneo, ossia offrire gelato e yogurt gelato a colazione.</p><h3>I TREND DI MAGGIORE SUCCESSO</h3><p>Per soddisfare le aspettative dei clienti, però, bisogna cercare modi concreti al fine di migliorare la loro esperienza. Ecco un elenco di alcuni trend innovativi che caratterizzano in questo momento l’arena delle tendenze sulla colazione e che stanno riscuotendo successo:</p><h3>TENDENZE SALUTARI</h3><p>L’attuale forte tendenza salutistica è chiaramente visibile nel tipo di colazione che le persone desiderano. Semi, cereali, frullati e tanta frutta sono tra le tendenze più in voga e, soprattutto, il servizio a buffet, con gli ingredienti ben visibili ed evidenziati. Il bello della colazione a buffet è che gli ospiti possono scegliere gli alimenti che personalmente ritengono più salutari.</p><h3>OFFRIRE QUALITÀ INVECE DI QUANTITÀ</h3><p>Quando gli ospiti valutano la colazione in un hotel, 3 cose sono particolarmente importanti: qualità, selezione e freschezza. Un ampio sondaggio tra gli ospiti mostra chiaramente che preferiscono una piccola ma buona selezione di pane, proteine e latticini, invece di una grande selezione di qualità media; si raccomanda pertanto di dare priorità alla qualità rispetto alla quantità e di fare porzioni sempre più piccole e facilmente rimpiazzabili. Un trend che considera anche l’attenzione crescente per la sostenibilità e l’ambiente, in quanto offrendo una selezione di cibo ben preparata di dimensioni più piccole, si riducono gli sprechi, si agevola il lavoro dello staff ed è possibile essere più creativi con la presentazione del cibo, senza dimenticare che l’aspetto del buffet &#8211; tra cui pulizia e ordine &#8211; è considerato un indicatore di qualità.</p><h3>ALIMENTI FREE FROM E BIOLOGICI</h3><p>Un’altra tendenza riguarda gli alimenti senza glutine e lattosio, le cui richieste aumentano ogni anno. Per consentire a tutti di gustare una deliziosa colazione, occorre disporre di diverse varietà di prodotti senza glutine, senza lattosio e vegani e, possibilmente, ampliare l’offerta di prodotti biologici, altro trend particolarmente sentito e di grande appeal.</p><h3>COME UNA SORPRESA</h3><p>Sia i turisti sia i viaggiatori d’affari si aspettano che il loro soggiorno in hotel sia un’esperienza di lusso rispetto alla loro vita quotidiana. Quindi la prima colazione dovrebbe contemplare prodotti diversi rispetto a quelli che mangiano a casa tutti i giorni, qualcosa di più sano e delizioso, magari qualcosa di straordinario e che possa sorprendere. Occorrerebbe quindi pensare alla prima colazione come ad un upgrade.</p><h3>NON DIMENTICARSI LO SPUNTINO</h3><p>Le giovani generazioni non si rispecchiano nei tradizionali tre pasti giornalieri, ma spesso consumano piccoli spuntini durante il giorno e il 46% dei giovani tra i 18 e i 35 anni salta il pranzo tradizionale almeno 2/3 volte alla settimana. Così, come già fanno molti alberghi nelle grandi città, gli orari di apertura della colazione dovrebbero essere rivisti per soddisfare le nuove esigenze degli ospiti, con un’apertura quasi all-day fino all’ora dello spuntino pomeridiano, magari aggiungendo alcuni item salati. La formula del “long breakfast”, a partire dalle 12 – da non confondere con il brunch, perché la formula parte dal menu della colazione – può diventare un ottimo spunto per proporre qualcosa di nuovo e un’importante nuova fonte di entrate per l’hotel.</p><h3>BREAKFAST BOX</h3><p>La maggior parte degli ospiti preferisce godersi la colazione in hotel, ma per alcuni questo non è possibile. Per soddisfare queste esigenze si potrebbe inserire un servizio extra che vada ad accrescere il livello di servizio: la colazione da portare via, il Breakfast Box, che consente di mantenere la colazione fresca e appetitosa, sempre di alta qualità.</p><h3>SAPORI ETNICI</h3><p>Un trend che si sta affermando anche grazie al costante aumento di ospiti provenienti da Medio ed Estremo Oriente e che dai pasti principali si sta estendendo alla colazione, alla scoperta di nuovi ingredienti e sapori. Una proposta che dimostra un’accoglienza di tipo internazionale e un’apprezzabile cultura gastronomica, come dimostra la sempre più frequente presenza nei menu di piatti “fusion”, frutto della combinazione tra più identità culinarie.</p><h3>IN CONCLUSIONE</h3><p>Queste tendenze hanno causato un allontanamento dai prodotti tradizionali per la colazione, ma d’altro canto, non crediamo che i ‘must’ della colazione, come uova, bacon, salsiccette, brioche, croissant, viennoiserie, torte e marmellate scompariranno presto. Pertanto, tra verticali di gusto e ricette gourmet occorre fare appello a tutti e 5 i sensi per garantire una colazione unica ed esclusiva.</p>						</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo</strong>. Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #ffcc99;"><strong>NEL PROSSIMO NUMERO: </strong></span></p><div><div><span style="color: #000000;">Il Breakfast in hotel,</span></div><div><span style="color: #000000;">La percezione del suo valore, le aspettative&#8230;</span></div><div><span style="color: #000000;">e, soprattutto, cosa fare</span></div></div>						</div>
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		<title>Il breakfast in hotel</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 20 Sep 2023 07:02:23 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Un nuovo “punto di vendita”, un servizio sempre più importante che diventa una vera e propria “nuova esperienza”.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel/">Il breakfast in hotel</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="16970" class="elementor elementor-16970" data-elementor-post-type="post">
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							<h2>UN NUOVO “PUNTO DI VENDITA”, UN SERVIZIO SEMPRE PIÙ IMPORTANTE CHE DIVENTA UNA VERA E PROPRIA “NUOVA ESPERIENZA”</h2>						</div>
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							<p>La colazione non è solo il pasto più importante della giornata, ma è anche il servizio più importante quando si soggiorna in un hotel, grande o piccolo che sia. Siamo tutti abituati a fare colazione di fretta, un caffè e via, ma almeno quando si viaggia dovrebbe essere diverso: fare una bella colazione quando si è in vacanza è un vero e proprio rito vissuto con la giusta sacralità e/o anche con grande relax. Infatti, al di là di tutto quello che offre il tuo hotel, dalle bellissime camere, alle piscine, palestre, fino al ristorante gourmet, un’esperienza senza una buona colazione sarebbe incompleta per il tuo ospite. Gli albergatori dedicano molto tempo alla formazione del personale dell’hotel e a garantire che la loro struttura sia pulita, accogliente e organizzata. Ma quando si tratta di massimizzare i profitti, la colazione può essere un incentivo alle entrate molto trascurato. Spesso ci si rende conto che si fa poca attenzione a questo pasto, anche perché si pensa sempre che rappresenti un costo e non un guadagno. Ma ormai non è più così: oggi i viaggiatori in tutto il mondo ci dicono che la colazione rappresenta il servizio alberghiero più importante per gli ospiti al momento della prenotazione dell’alloggio e questo può incidere molto sul nostro futuro revenue.</p><h3>MA PERCHÉ UNA BUONA COLAZIONE È IMPORTANTE PER GLI OSPITI?</h3><p>La colazione offre agli ospiti molti vantaggi a cui inizialmente gli albergatori potrebbero non pensare. Una colazione soddisfacente aggiunge agio e comfort al soggiorno di un ospite, rendendolo nel complesso un’esperienza molto più piacevole. Ecco spesso cosa significa per i tuoi ospiti una buona colazione nella tua struttura:</p><p><strong>&#8211;</strong> Nessuna ricerca in giro: i viaggiatori non saprebbero dove andare per fare una colazione decente, perché non hanno familiarità con la tua destinazione. Senza la colazione, si perderebbe molto tempo alla ricerca di un buon posto dove mangiare.</p><p><strong>&#8211;</strong> Non c’è niente di più confortante per un ospite che sapere che, dal momento in cui si sveglia, il primo e più importante pasto della giornata è pronto.</p><p><strong>&#8211;</strong> Non c’è bisogno di uscire, di andare lontano: alcuni ospiti non hanno intenzione di lasciare l’hotel e sarebbero molto felici di mangiare dove intendono trascorrere la giornata.</p><p><strong>&#8211;</strong> Non vedono l’ora di fare colazione: si scopre che, dal momento in cui gli ospiti prenotano per la colazione, stanno già pensando a cosa mangeranno!</p><p>Diversi motori di ricerca hanno infatti condotto un sondaggio tra i consumatori su “Quale caratteristica dell’hotel aspetti con più ansia?” e il 42,4% degli intervistati ha affermato di non vedere l’ora di fare colazione.</p>						</div>
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							<h3>UNA PRATICA FONDAMENTALE</h3><p>Ed ecco che la colazione in hotel è una pratica ormai fondamentale: essa sta assumendo un ruolo sempre determinate nella scelta del visitatore e sta diventando sempre più importante nelle buone pratiche di un albergo. Non basta che lasci un gradevole ricordo nel cliente, ma deve diventare una vera e propria “nuova esperienza”.</p><h3>BREAKFAST EXPERIENCE</h3><p>Da servizio accessorio, la prima colazione è ormai parte integrante della costruzione del conto economico di un albergo; può diventare strategica sia per il revenue, sia per l’arricchimento della propria offerta food &amp; beverage. Può diventare il proprio punto di forza per la soddisfazione della clientela, a patto che sia considerata dagli stessi… una ‘breakfast experience’ che lasci un piacevole ricordo. Non importa il target a cui ci si rivolga: l’importanza che gli daremo deve andare di pari passo con il servizio della cena, deve essere proposta con la stessa cura – in sala e in cucina – di quella riservata al pranzo o alla cena, che segua da vicino la filosofia della propria proposta gastronomica, che sia sempre impeccabile ma anche cordiale e informale tanto da rendere il servizio all’altezza di tutta l’esperienza vissuta dal cliente.</p><h3>L’IMPORTANZA DEL SERVIZIO</h3><p>Non è un segreto che spesso, grazie a un efficace passaparola, si scelga la destinazione per una serata speciale anche in base alla proposta del mattino, per chiudere un’esperienza gourmet a tutto tondo. Quindi l’importanza che diamo al servizio del nostro ristorante, bisogna darla anche al servizio della prima colazione…Tempo, creatività, pianificazione e investimenti. La colazione servita al mattino, per 365 giorni all’anno, di pari passo con il servizio del pranzo e della cena, rientra decisamente tra le “coccole” che rendono indimenticabile il soggiorno, quindi strategico e importante come il servizio del nostro ristorante à la carte.</p>						</div>
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							<h3>NUOVO CENTRO DI PROFITTO</h3><p>Molti albergatori sono sorpresi nello scoprire l’impatto che la colazione ha sulla loro struttura; può essere un nuovo centro di profitto grazie alla visibilità sui motori di ricerca e all’aumento del fatturato e della redditività. La cosa più sorprendente, infatti, è che non è il cibo in sé, nonostante anch’esso sia importante, ma, piuttosto, l’associazione positiva che gli ospiti fanno quando vivono un’esperienza positiva a colazione. Inoltre, poiché è solitamente una delle ultime impressioni del tuo hotel, dopo la partenza è ciò che portano con sé dal loro soggiorno e tali recensioni aumentano la reputazione e la visibilità online dell’hotel.</p><h3>FORTE IDENTITÀ</h3><p>Ciò che è davvero straordinario è la forte identità che il breakfast sta acquisendo: ci sono hotel che basano la loro strategia di marketing e il loro posizionamento proprio su questo servizio. Ed ecco che la nostra prima colazione è un esempio di up-selling e cross selling – al naturale – per la propria linea di ristorazione, un perfetto strumento per le proprie strategie di vendita e di marketing. Per questo occorre assicurarsi di garantire sempre ai propri ospiti una fantastica prima colazione.</p><h3>PER SODDISFARE OCCHI E PALATO</h3><p>Sempre più apprezzato e giudicato… il servizio della colazione in hotel non basta che lasci un gradevole ricordo, ma deve diventare una vera e propria esperienza, anche gourmet. E deve essere sempre più instagrammabile, tanto che per i Food Influencer il breakfast, oltre a dover fornire gusto al palato e i macro-nutrienti migliori, deve dare anche bellezza alla vista. Perfetto per chi desidera restare in forma e godere dei piaceri della tavola, in un connubio ideale tra gusto ed estetica. Il breakfast, quindi, è ormai parte integrante della costruzione della brand reputation di un albergo. E in un contesto in cui, guardando al domani, l’hôtellerie mette sempre di più al centro il food &amp; beverage e l’offerta diventa ‘All Day Dining’, il breakfast diventa il vero protagonista, lo specchio del servizio dell’hotel stesso.</p><h3>CAMBIO DI PARADIGMA</h3><p>Per concludere possiamo dire che il cambio di paradigma “Costi &#8211; Investimenti &#8211; Profitto” è la chiave per comprendere come la colazione possa rappresentare un fattore decisivo per le proprie strategie di sviluppo, con l’obiettivo di massimizzare le entrate delle camere in albergo.</p>						</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo</strong>. Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #ff0000;"><strong>NEL PROSSIMO NUMERO: </strong></span></p><p>Il Breakfast in hotel. Le ultime tendenze, la percezione del suo valore, le aspettative… e, soprattutto, cosa fare</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/il-breakfast-in-hotel/">Il breakfast in hotel</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>La Swot Analysis &#8211; parte 2</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis-parte-2/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 23 Jun 2023 10:45:37 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Identificare l’efficacia del proprio business tramite la valutazione delle opportunità e dei rischi</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis-parte-2/">La Swot Analysis &#8211; parte 2</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="16399" class="elementor elementor-16399" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis/"><span style="color: #008080;"><em>di <strong>Claudio Di Bernardo</strong></em></span></a></p><p>#analisi #strumenti #soluzioni</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<h2>IDENTIFICARE L’EFFICACIA DEL PROPRIO BUSINESS TRAMITE LA VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ E DEI RISCHI</h2>						</div>
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							<p>Nella prima parte dell’articolo, in cui abbiamo introdotto il metodo dell’analisi SWOT, abbiamo spiegato quanto sia necessario avere ben chiari gli obiettivi aziendali e gli strumenti necessari per raggiungerli attraverso un’opportuna pianificazione. La SWOT ANALYSIS consente infatti di scoprire quale sia il vero potenziale del proprio ristorante, identificandone i punti di forza e di debolezza, i rischi e le opportunità, analizzandone le performance nel breve e nel medio periodo. In questa seconda parte, non resta che capire chi, quando e come dovrebbe farla e in che modo utilizzarla efficacemente.</p><h3>IL MOMENTO GIUSTO</h3><p>L’analisi Swot dovrebbe essere fatta nel momento in cui si vuole identificare l’efficacia del business futuro o quando si vuole analizzare un’attività già esistente; quando si devono valutare i benefici e i rischi dell’investimento, trovare una soluzione di fronte a un nuovo concorrente, o, infine, se si vuole rivedere la propria organizzazione aziendale. In queste e in altre situazioni, la Swot Analysis aiuterà a determinare quanto sia competitiva un’azienda e quali siano i suoi punti deboli e i rischi, per bloccarli con nuove opportunità.</p><h3>PER UN UTILIZZO EFFICACE</h3><p>Come imprenditori siete chiamati continuamente ad assegnare delle priorità e ad assumere decisioni difficili sullo stanziamento delle risorse. È in questo contesto che l’analisi SWOT vi aiuta a determinare in quali aree indirizzare la vostra energia e le risorse a vostra disposizione. Se siete agli inizi, nella fase di pianificazione condurre un’analisi SWOT può darvi un vantaggio competitivo.</p><h3>I PROTAGONISTI</h3><p>Sia i titolari di nuove attività, sia quelli di attività già avviate dovrebbero condurre un’analisi SWOT; per questi ultimi, la cadenza consigliata per condurre l’analisi SWOT è annuale. Considerate l’analisi come una valutazione periodica dello stato dell’attività: vi permetterà di evitare gli intoppi, lavorare sui cambiamenti o miglioramenti necessari e prendere decisioni più lungimiranti nel corso dell’anno.</p>						</div>
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							<h3>I PASSAGGI FONDAMENTALI</h3><p>Un’analisi SWOT non ha valenza scientifica: non esiste un modo per misurarne l’accuratezza o l’attendibilità. Piuttosto è basata sull’abilità di osservare e intuire i fattori interni ed esterni che possono influire sull’attività e, più che richiedere di formulare previsioni accurate, richiede la conoscenza di cosa pianificare. Ecco 5 passaggi da tenere in considerazione:</p><p><span style="color: #008080;"><strong>STEP 1.</strong></span></p><p><strong>CREARE IL GRUPPO GIUSTO</strong></p><p>Solitamente le decisioni di affari importanti vengono assunte dal titolare dell’azienda dai dipendenti con funzioni dirigenziali. In caso di analisi SWOT, più ampio è il contributo e migliore sarà l’analisi.</p><p><span style="color: #008080;"><strong>STEP 2.</strong></span></p><p><strong>TENERE UNA SESSIONE DI BRAINSTORMING</strong></p><p>Se siete un piccolo team, invitate tutti a partecipare insieme a voi a una sessione di brainstorming per elencare insieme i punti di forza e di debolezza, le opportunità e le minacce dell’azienda. Nei casi di team più numerosi, la soluzione migliore è chiedere ai partecipanti di stilare e consegnare individualmente le loro liste; in questa fase non preoccupatevi di quanto sia importante ciascuna osservazione: l’obiettivo è raccogliere più dati possibile.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #008080;"><strong>STEP 3.</strong></span></p><p><strong>RIEMPIRE I GAP</strong></p><p>Una volta raccolte le idee di tutti e ottenute 4 liste principali, è tempo di riempire i gap: insieme al vostro team potete stabilire quanto sia importante ogni elemento della lista chiedendo a ognuno di scegliere i 3 elementi più importanti per ogni categoria. Potrà così emergere un ordine ricorrente, che vi indicherà su quali elementi focalizzarvi.</p><p style="text-align: right;"><strong>Esempio di domande</strong> che aiutano a mettere in moto il processo di brainstorming.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #008080;"><strong>STEP 4.</strong></span></p><p><strong>DELIMITARE LE LISTE</strong></p><p>Ora occorre scremare e delimitare le liste ottenute nella sessione di brainstorming, finché non entreranno in una sola pagina, se disposte in una matrice 2 x 2. Conviene vagliare le voci in base a 2 criteri: forza e plausibilità. Conservate, comunque, le liste integrali in quanto ciò che ora ha meno peso, in futuro potrebbe diventare critico.</p><p><strong>Esempio di ‘scrematura’</strong>, realizzata per un ristorante situato sul lungomare di una città costiera di 200mila abitanti, con cucina mediterranea e capacità di 80 coperti, in cui si evidenziano i fattori selezionati come i più importanti.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #008080;"><strong>STEP 5.</strong></span></p><p><strong>CREARE DELLE STRATEGIE</strong></p><p>In relazione a ciascun elemento della lista finale, create una strategia per sfruttare opportunità e vantaggi e fronteggiare minacce e punti di debolezza. Queste strategie iniziali non devono essere particolarmente articolate, basta un piano d’azione a grandi linee; potrete decidere di espanderle successivamente.</p>						</div>
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							<h3>PER UN SUCCESSO DURATURO</h3><p>Per concludere, senza dubbio eseguire regolarmente l’analisi SWOT non è un’operazione semplice o facile, ma è sicuramente molto vantaggiosa! Perché vi evita il rischio di perdere il contatto con la vostra attività e vi aiuta a mantenere stabile il vostro successo, anche in un mercato instabile come quello della ristorazione.</p>						</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo. </strong>Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #008080;"><strong>NEL PROSSIMO NUMERO: </strong></span></p><p><strong>Il Breakfast in hotel, </strong><strong>da servizio complementare, a servizio ‘gourmet’ e nuovo punto di vendita.</strong></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis-parte-2/">La Swot Analysis &#8211; parte 2</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Cameriere: da mestiere a professione!</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/cameriere-da-mestiere-a-professione/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 02 May 2023 12:52:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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		<category><![CDATA[Home]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://hospitalitymanagement.it/?p=15913</guid>

					<description><![CDATA[<p>Un ruolo fondamentale che richiede talento e specifiche competenze. È ora di ridare prestigio a questo figura.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/cameriere-da-mestiere-a-professione/">Cameriere: da mestiere a professione!</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="15913" class="elementor elementor-15913" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#personale #professioni #competenze</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p><p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis/"><span style="color: #e1787c;"><em><span style="color: #000000;">di</span> <strong>Claudio Di Bernardo</strong></em></span></a></p>						</div>
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							<h2>UN RUOLO FONDAMENTALE CHE RICHIEDE TALENTO E SPECIFICHE COMPETENZE. È ORA DI RIDARE PRESTIGIO A QUESTO FIGURA</h2>						</div>
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							<p>Vi chiedo scusa, ma devo “andare fuori tema”… In questo numero era in programma l’articolo su come condurre una Swot Analysis all’interno del proprio ristorante. La recente combinazione tra il periodo di inizio stagione turistica che stiamo per affrontare e la continua ricerca del personale di servizio in sala (ma anche in cucina), mi ha spinto, però, a proporre un tema molto attuale e che mi sta a cuore particolarmente.</p><blockquote><p><span style="letter-spacing: -0.02em;">“IL RUOLO DEL CAMERIERE, OGGI SVILITO, È INVECE SEMPRE PIÙ STRATEGICO PER </span><span style="letter-spacing: -0.02em;">IL SUCCESSO, LA REPUTAZIONE E LA PROFITTABILITÀ DI UN RISTORANTE“</span></p></blockquote>						</div>
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							<h3>L’IMPORTANZA DI UN SERVIZIO DI QUALITÀ</h3><p>Faccio una piccola premessa: la ristorazione ‘made in Italy’ ha un estremo bisogno di disporre in sala di personale qualificato. I nostri locali sono al centro dell’attenzione per la qualità dei piatti, per la carta vini, la convivialità e la simpatia. Ritengo che negli anni a venire, il servizio diventerà uno dei punti cruciali, attraverso il quale si potrà fare la differenza. Proprio per questo motivo, la presenza di camerieri performanti è determinante.</p><h3>FIGURE FONDAMENTALI</h3><p>La difficoltà che incontro nel selezionare personale di sala è veramente alta: trovare dei camerieri con la “c” maiuscola in realtà è diventato sempre più difficile e, spesso, si riconoscono per i loro capelli bianchi, interpreti di una professione di cui sono orgogliosi, esempi per le nuove leve desiderose di esserlo solo per qualche mezza giornata, quasi si vergognassero nel dire “faccio il cameriere”. Quel cameriere, figura molto importante per la sala, per il ristorante, per il cliente, per il patron, è diventata una figura svilita, una definizione che suona quasi negativa.</p><h3>UN RUOLO STRATEGICO</h3><p>Il ruolo del cameriere è sempre più strategico per il risultato finale di un ristorante e per il suo successo. Eppure spesso questo ruolo viene sminuito e diventa “figo” solo se fatto a Oslo, piuttosto che a Londra, ma non in casa nostra. Perché? Semplice, perché è visto come un lavoro facile, senza nessun tipo di responsabilità e di basso profilo. Inoltre, è diventato – non nascondiamolo – un mestiere povero, una professione umile, scelta da schiere di lavoratori-camerieri per necessità, di studenti in cerca di un’occupazione. Dimenticandosi che, invece, un’attività dove ci vogliono attitudini precise e professionalità come in tutti gli altri mestieri di questo mondo.</p><h3>PROFESSIONE SICURA MA PRIVA DI CHARME</h3><p>Dati statistici ci restituiscono il sentimento di camerieri in servizio in maggioranza insoddisfatti. Più che malpagati, disaffezionati: spesso vogliono cambiare mestiere per trovarne uno che lasci liberi di sabato e domenica. Eppure tutti ammettono che è una professione tra le più sicure del mondo. Anche se un bravo cameriere frequentemente guadagna ‘bene’, fare il cameriere non ha lo charme e il fascino che si vorrebbe.</p><blockquote><p>“È NECESSARIO COMINCIARE A PARLARE DI ‘INGEGNERI DI SALA’ E INFONDERE PRESTIGIO A QUESTO RUOLO”</p></blockquote><h3>UN ESERCITO DI “CAMERIERI MUTI”</h3><p>Perché fare il cameriere come mestiere è considerato un lavoro di ripiego? La ricerca e lo studio di settore rispondono a molti di questi interrogativi: una parte sostanziale di questo esercito di camerieri non parla con il cliente, non prende la comanda, funge semplicemente da commis. Dopo un po’ di anni di silenzio abbandonano, se ne vanno senza avere provato l’ebrezza della comanda che sembra essere lo spartiacque che divide i commis dai camerieri autentici.</p><h3>UNA NUOVA MENTALITÀ</h3><p>A questo contribuisce un sistema educativo e professionale molto tradizionale, una scuola che fabbrica migliaia di commis e di aspiranti camerieri, la maggior parte dei quali non è in grado di parlare con il cliente e di prendere la comanda. È necessario infondere prestigio nel ruolo di cameriere e costruire una figura che vada oltre l’esecutività e che parlando, consigliando, descrivendo, decidendo, suggerisca che cosa mangiare, come mangiare e come godere della tavola. È indispensabile avviare una nuova formazione del cameriere parlante e polivalente, distinguendola da quella del cameriere esecutivo, muto e monovalente, che ha come missione quella di servire il maître d’hotel, non l’ospite; un cameriere che non parla con il cliente, un porta piatti che non prende la comanda non serve più.</p>						</div>
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							<h3>UN MESTIERE NON PER TUTTI</h3><p>Trovare Maître, Chef de Rang, ma anche Camerieri è realmente diventato un problema. È urgente ricominciare a dedicare un po’ di attenzione a questi professionisti che, con il loro operato, possono davvero decretare il successo di una struttura ricettiva. Sono mestieri che presuppongono competenze specifiche, lunghi periodi di “gavetta” e un grande talento e non è vero quel che si dice: “tanto lo possono fare tutti”. Occorre dedicare tempo alla formazione, all’addestramento al coaching e cominciare a parlare di <span style="color: #e1787e;"><strong>“Ingegneri di Sala”</strong></span> come futuro percorso da intraprendere, così da portare professionalità a questo antico mestiere.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #e1787e;"><strong>UN RUOLO ESSENZIALE: RACCONTO, REPUTAZIONE, PROFITTABILITÀ</strong></span></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">Il cameriere ha un potere e una responsabilità enormi.</span></strong></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">&#8211;</span> È la persona che fa vivere al cliente l’esperienza del vostro ristorante</strong></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">&#8211;</span> È colui che rispecchia l’immagine del locale</strong></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">&#8211;</span> È il punto di contatto fra il cliente e il ristorante</strong></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">&#8211;</span> È la persona con la quale l’ospite si interfaccia per la maggior parte del tempo</strong></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">&#8211;</span> Deve essere sempre più qualificato, saper consigliare, spiegare, suggerire il piatto</strong></p><p><strong><span style="color: #e1787e;">&#8211;</span> Ha un ruolo essenziale anche per aumentare la profittabilità del locale</strong></p>						</div>
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							<blockquote><p>“È INDISPENSABILE AVVIARE UNA NUOVA FORMAZIONE DEL CAMERIERE PARLANTE E POLIVALENTE. UN CAMERIERE CHE NON PARLA CON IL CLIENTE E CHE NON PRENDE LA COMANDA NON SERVE PIÙ“</p></blockquote>						</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo.</strong> Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #e17870;">NEL PROSSIMO NUMERO:</span></strong> Tratteremo la seconda parte dell’argomento Swot Analysis e vedremo come condurre un’analisi SWOT all’interno del nostro ristorante.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/cameriere-da-mestiere-a-professione/">Cameriere: da mestiere a professione!</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>La Swot Analysis</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 20 Mar 2023 08:57:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
		<category><![CDATA[HMR+]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Uno strumento per vedere scenari e panorami che non immaginavamo</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis/">La Swot Analysis</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="15357" class="elementor elementor-15357" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/il-break-even-point-spiegato-da-claudio-di-bernardo/"><em>di <strong>Claudio Di Bernardo</strong></em></a></p><p> </p><p>#analisi #strumenti #pianificazione</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<h2>UNO STRUMENTO PER VEDERE SCENARI E PANORAMI CHE NON IMMAGINAVAMO</h2>						</div>
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							<p>Avviare un nuovo ristorante può essere travolgente, in quanto i proprietari, in primis, hanno bisogno di sviluppare il loro modello organizzativo, reperire manodopera, trovare una struttura adeguata, stabilire il format da realizzare nel loro segmento di mercato e, mentre si barcamenano in questi compiti, a volte vengono trascurate le opportunità e i rischi emergenti che si presentano.</p><p> </p><h3>PIANIFICAZIONE E STRATEGIE INIZIALI</h3><p>Per introdurre l’argomento, iniziamo con il dire che nel business della ristorazione la teoria e la pratica vanno spesso a braccetto; difatti, per avviare una qualsiasi attività ristorativa, bisogna prima avere ben chiari gli obiettivi aziendali e soprattutto conoscere quali sono gli strumenti necessari per poterli raggiungere. Infatti, se possiedi, o gestisci un’azienda ristorativa, sai benissimo che senza una strategia e una degna pianificazione non si arriva da nessuna parte. Quando si prendono decisioni strategiche, ci sono molti fattori da considerare ed è molto facile essere sopraffatti da circostanze, opzioni e dati correlati. In questa fase, a causa dei tanti aspetti che spesso richiedono la vostra attenzione, si rischia sempre di rimanere invischiati nei dettagli e nelle urgenze, facendovi perdere di vista il quadro generale. I primi passi di un’impresa possono essere complicati perché sono quelli che segnano il futuro del ristorante, quindi bisogna prendere le decisioni giuste per non avere problemi a lungo termine.</p><p> </p><h3>INTRODUZIONE ALLA SWOT ANALYSIS</h3><p>Un grande aiuto, in questa fase iniziale di ogni progetto, arriva da un metodo molto efficace, già testato e molto utilizzato in ogni genere di business e anche nella ristorazione: la SWOT Analysis. Affinché la vostra attività resti fiorente nel tempo, l’unica soluzione è fare periodicamente un passo indietro e guardare le cose in una prospettiva più ampia. Ed è proprio qui che entra in scena la Analisi SWOT (o matrice SWOT), che vi aprirà gli occhi su nuove situazioni che riguardano la vostra azienda e vi mostrerà le sue capacità di sviluppo. L’analisi SWOT consentirà anche di scoprire quale sia il vero potenziale del vostro ristorante, spingendovi ad analizzare non solo le performance attuali, ma anche quelle future, nel breve e nel medio periodo, e perfino quelle per l’anno successivo.</p><h3>MA CHE COS’È LA SWOT ANALYSIS?</h3><p>Iniziamo con il dire che il termine SWOT sembra riferirsi a un complicato procedimento contabile, ma in realtà non è cosi, l’acronimo SWOT sta per:</p><p> </p><p><strong>S</strong>  Strenghts (Punti di forza)</p><p><strong>W</strong> Weaknesses (Punti di debolezza)</p><p><strong>O</strong>  Opportunities (Opportunità)</p><p><strong>T</strong>  Threats (Minacce)</p><p> </p><p>L’analisi SWOT nella ristorazione può pertanto rappresentare uno strumento utile per identificare alcuni aspetti importanti nella vostra attività, come i punti di forza, le opportunità, i punti deboli e le minacce; uno strumento che vi aiuterà a prendere decisioni e ad applicare strategie nella vostra azienda. Questo metodo consiste nel sapere quali sono i fattori interni ed esterni che influenzeranno in vari modi lo sviluppo della vostra attività, così, con questi fatti in mano, inizierete a sviluppare strategie per affrontare le minacce, ridurre al minimo i punti deboli e sfruttare al meglio i vostri punti di forza e le opportunità.</p>						</div>
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							<h3>VISIONE COMPLETA</h3><p>I segmenti di punti di forza e di debolezza rappresentano le variabili che i ristoranti possono controllare, mentre le opportunità e le minacce sono fuori dal controllo del proprietario; tuttavia, tutti gli elementi messi insieme possono avere un impatto significativo su un ristorante. Condurre un’analisi SWOT nella propria attività, significa ottenere una visione completa delle proprie prestazioni, come il confronto con la concorrenza, l’efficacia del marketing, le politiche che possono aiutare a mitigare i rischi e la capacità di determinare la posizione all’interno del proprio mercato.</p><h3>IL PRESENTE E IL FUTURO DELL’AZIENDA</h3><p>L’analisi SWOT consiste nel creare una lista degli aspetti positivi e negativi del proprio business, da un punto di vista sia interno sia esterno all’azienda, e le quattro categorie che la caratterizzano descrivono i vantaggi e le opportunità, i rischi e pericoli nelle decisioni che spesso vengono prese all’interno della propria attività. Per fare chiarezza, è utile partire da queste definizioni e cominciare a distinguerle in due gruppi:</p><p>_ Le forze e le debolezze descrivono tutti i fattori e l’organizzazione interni alla vostra attività e rappresentano il presente dell’azienda stessa.</p><p>_ Le opportunità e le minacce sono invece rappresentati da tutti i fattori esterni, che circondano la vostra azienda e possono essere il futuro della vostra attività.</p><p>Questo metodo di analisi analizza un progetto, o un business, focalizzandosi su ciascuno di questi fattori, aiutandoti a mettere a fuoco le caratteristiche distintive della tua attività e del tuo mercato di riferimento. Infatti, questi diagrammi sono particolarmente utili quando devi decidere se imbarcarti o meno in un’impresa. Aiutano a visualizzare chiaramente pro e contro, evidenziando tutti gli aspetti positivi e negativi di un progetto. Così, tramite le informazioni raccolte da una SWOT Analysis, è più facile capire se procedere e soprattutto come muoversi. In definitiva, un’analisi approfondita SWOT può essere la spina dorsale di una solida pianificazione strategica per la vostra futura attività ristorativa.</p><h3>GLI ELEMENTI DELLA SWOT ANALYSIS</h3><p>Vediamo, uno per uno, gli elementi che fanno parte di una matrice SWOT nella ristorazione:</p><h3> </h3><h3>PUNTI DI FORZA</h3><p>I punti forza di un ristorante sono i fattori positivi che vivono all’interno della vostra attività. Per identificarli potreste chiedervi: Cosa offro e qual è la differenza tra me e gli altri? In questo caso, identificate i servizi da voi offerti, quelli che vi rendono unici e sono tra le prime scelte dei vostri clienti, come ad esempio: la varietà del menu, il cambio menu a seconda delle stagioni, la pulizia dei vostri locali, un personale esperto, la disponibilità di un parcheggio e la posizione in una zona accessibile sono alcuni punti di forza che vi differenzieranno dai competitors.</p><h3>OPPORTUNITÀ</h3><p>In questa sezione sono rappresentati gli aspetti esterni che potete utilizzare a vostro favore per distinguervi nel vostro settore e questi fattori non dovrebbero essere controllati da voi. Per identificarli ci si può porre domande come: Quali sviluppi commerciali ci saranno in futuro? Quali sono le tendenze attuali e come posso lavorare su di esse? Quali nuove nicchie di mercato sono in arrivo? Le strategie che possono aiutarvi a sfruttare le vostre opportunità sono sempre collegate alle domande: monitorare nuove nicchie di mercato, controllare la concorrenza e inserirsi in nuove aree ancora scoperte, oppure ricollocare la vostra attività in un’altra zona.</p><h3>PUNTI DI DEBOLEZZA</h3><p>I punti deboli di un ristorante sono i dettagli che compromettono o non permettono il corretto funzionamento del locale. La stabilità è interna, bisogna avere il potere di controllarla. In questa sezione della vostra matrice SWOT è importante chiedersi quali sono gli svantaggi della vostra attività e quali sono i miglioramenti necessari da portare avanti. Una cattiva posizione, un nuovo business gastronomico, poco capitale a disposizione per nuovi deal e un personale non addestrato sono alcuni degli esempi dei punti deboli che si posso presentare.­</p><h3>MINACCE</h3><p>Le minacce sono quei fattori esterni che non permettono lo sviluppo e il funzionamento del vostro ristorante al 100%. Essendo esterni, non sono sotto il vostro controllo. Ci sono centinaia di minacce nel settore della ristorazione che, per esempio, possono spaziare dall’apertura di un locale concorrente sulla vostra stessa strada, con stesso format e prezzi diversi, all’aumento dei costi dei prodotti utilizzati, oppure al continuo turnover di personale specializzato.</p><h3> </h3><h3 style="text-align: center;">RIEPILOGO</h3><p style="text-align: center;">Per concludere questa prima parte dell’argomento , facciamo un riepilogo dicendo che abbiamo introdotto le motivazioni che spingono a fare un’analisi SWOT, abbiamo cercato di spiegare che cos’è e descritto gli elementi che la compongono. Nella seconda parte cercheremo di capire quando dovrebbe essere fatto, cosa è necessario per condurre questo metodo di analisi con esempi pratici, e, soprattutto, chi deve fare la SWOT Analysis.</p>						</div>
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							<p style="text-align: left;"><strong>Claudio Di Bernardo.</strong> Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #698c43;"><strong>NEL PROSSIMO NUMERO: </strong></span></p><p>Tratteremo la seconda parte dell’argomento Swot Analysis e vedremo come condurre un’analisi SWOT all’interno del nostro ristorante.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/la-swot-analysis/">La Swot Analysis</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>L’ingegnerizzazione del menu – parte 2. A cura di Claudio di Bernardo</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/ingegnerizzazione-del-menu-parte-2-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 27 Sep 2022 08:20:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Dopo aver stabilito quale sia il giusto prezzo, occorre imparare a costruire il proprio menu engineering</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ingegnerizzazione-del-menu-parte-2-di-claudio-di-bernardo/">L’ingegnerizzazione del menu – parte 2. A cura di Claudio di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<p style="text-align: right;"><em>di <a href="https://hospitalitymanagement.it/lingegnerizzazione-del-menu-a-cura-di-claudio-di-bernardo/"><span style="color: #3cb4e8;"><strong>Claudio Di Bernardo</strong> </span></a>(foto di copertina)</em></p>						</div>
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							<h2>DOPO AVER STABILITO QUALE SIA IL GIUSTO PREZZO, OCCORRE IMPARARE A COSTRUIRE IL PROPRIO MENU ENGINEERING</h2>						</div>
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							<p>Come illustrato nei precedenti articoli, il menu non rappresenta soltanto l’elenco dei prodotti e dei relativi prezzi, ma è anche il primo componente dell’intera strategia del ristorante e, in quanto tale, merita che alla sua pianificazione e alla sua programmazione siano dedicate molte cure e attenzioni. La realizzazione di un menu non è cosa semplice, poiché richiede conoscenza, tempo, competenza e coinvolgimento da parte di tutti i componenti dello staff e deve tenere conto di tanti fattori: le finalità economiche dell’impresa, le modalità di servizio, le modalità di produzione, gli spazi, le aspettative della clientela, le offerte del ristorante e la comunicazione. Ognuno di questi aspetti deve essere tenuto in considerazione e bilanciato attentamente in fase di stesura del menu, affinché questo diventi non solo uno strumento di presentazione, ma anche una fonte di reddito.</p><h3>MENU ENGINEERING: COME REALIZZARE IL PROPRIO MENU</h3><p>Una modalità realmente efficace per realizzare un menu performante è l’ingegnerizzazione del menu e, dopo aver spiegato nel precedente articolo (Parte 1) quale disciplina rappresenta, cercherò ora di spiegare come costruire il proprio menu engineering. Analizzeremo uno dei sistemi d’ingegneria del menu e il suo diagramma, con esempi pratici e semplici da applicare per capire da dove partire, ma soprattutto sapere che per calcolarlo bisogna principalmente controllare due fattori:</p><ul><li><span style="color: #000000;"><strong>la Marginalità:</strong> espressa in percentuale che tendenzialmente vuoi ottenere, ossia il ricavo della vendita di un piatto (ad esempio, stabilire un margine del 30%);</span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>il Profitto:</strong> analizzato come Valore economico puro, ovvero Prezzo di vendita scorporato di IVA – Full cost (da questo calcolo otterremo il valore di profitto netto espresso in euro).</span></li></ul><p>I due fattori devono essere analizzati sinergicamente per ottenere la corretta strategia di prezzo: se, infatti, calcolassi il margine di profitto tenendo conto solo della marginalità percentuale ti troveresti dei piatti in menu con un margine di profitto corretto, ma con un prezzo di vendita non adeguato, troppo alto o troppo basso, rispetto alle aspettative del cliente.</p><ul><li><span style="color: #000000;"><strong>Esempio di sola marginalità:</strong> Una prima portata con una salsa semplice, una pasta al pomodoro, avrà una marginalità di profitto superiore al “30%” mantenendo comunque un prezzo di vendita congruo; al contrario un crudo di pesce probabilmente avrà una marginalità inferiore al “30%” per applicare un prezzo appetibile per il cliente</span></li></ul>						</div>
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							<h3>BENE, POSSIAMO INIZIARE E… SI PARTE DA QUI!</h3><p>Nell’arco di un periodo definito (in genere un mese), e in seguito periodicamente, bisogna costruire e formulare un “foglio di lavoro” con diverse voci; questo strumento sarà fondamentale per lavorare con il menu engineering e creare un nuovo strumento di vendita. Ecco le voci da inserire nel foglio di lavoro:</p><p><strong>1- Quantità venduta nel mese</strong></p><p><strong>2- Percentuale di vendita</strong></p><p><strong>3- Food cost del piatto</strong></p><p><strong>4- Prezzo di vendita</strong></p><p><strong>5- Percentuale food cost</strong></p><p><strong>6- Totale costi dei piatti venduti</strong></p><p><strong>7- Margine di profitto articolo</strong></p><p><strong>8- Totale margine di profitto</strong></p><p><strong>9- Ricavo vendite totali</strong></p><p> </p><p>Queste voci sono gli aspetti fondamentali da considerare nel nostro foglio di lavoro di menu engineering, in quanto sono quegli elementi che ci permetteranno di classificare i piatti (prodotti, o items) presenti nel nostro menu di vendita. Tra questi elementi ci sono quelli principali, che ci servono per capire da dove iniziare e sono indispensabili per ottenere un menu ingegnerizzato:</p><ul><li><strong><span style="color: #000000;">Food cost del piatto</span></strong></li><li><strong><span style="color: #000000;">Prezzo di vendita</span></strong></li><li><strong><span style="color: #000000;">Quantità venduta nel mese</span></strong></li></ul><p><strong>Senza uno di questi elementi non è possibile fare niente.</strong></p><p>Quindi, per prima cosa è indispensabile che lo chef, o chi ne è responsabile, calcoli il Food cost di ogni piatto elencato nel menu (si parla di cibo, ma si può applicare anche ai vini e cocktail). Successivamente, occorre determinare i Prezzi di vendita, facendo attenzione alla distinzione fra food cost e full cost. Infine, bisogna raccogliere in un software il Numero di prodotti venduti, ovvero il numero dei piatti che hai venduto in un determinato periodo di tempo (ad esempio, un mese). (1)</p><h3>FOOD COST E FULL COST</h3><p>Una distinzione fondamentale da fare per poter definire i prezzi del menu e avere successo con la tecnica di menu engineering è quella tra food cost e full cost.</p><p><strong>&#8211; Food cost:</strong> indica tutti i costi dei materiali per la composizione di un piatto, dal prodotto principale alla guarnizione. È un valore espresso in percentuale e si calcola dividendo il costo del prodotto per il prezzo di vendita e moltiplicando per 100 (Food Cost (%) = Costo del prodotto / Vendita x 100);</p><p><strong>&#8211; Full cost:</strong> comprende tutti gli elementi che concorrono alla produzione di un piatto: food cost, labor cost e margine di contribuzione (ovvero tutti i costi indiretti, che non derivano dall’esecuzione di un piatto, ma dalle spese di gestione, tra cui le utenze, l’utilizzo dei locali, etc.).</p><p><strong>Gli altri elementi per completare il foglio di lavoro sono: Percentuale di vendita Menu Mix (2)</strong></p><p>In questa colonna dividiamo il numero totale di quel particolare articolo venduto, per il numero totale di piatti venduti in quella particolare categoria (es. antipasti, primi, secondi, etc.);</p><p> </p>						</div>
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							<p><strong>Percentuale food cost (5)</strong></p><p>Questa colonna riporta in percentuale il costo delle materie prime utilizzate nella composizione del piatto diviso per il prezzo di vendita x 100.</p><p> </p><p><strong>Totale costi piatti venduti (6)</strong></p><p>Il costo completo del particolare articolo (piatto) moltiplicato per il numero totale venduto, senza Iva.</p><p> </p><p><strong>Margine di profitto articolo (7)</strong></p><p>È la differenza tra il prezzo di vendita e il prezzo di costo di un determinato piatto.</p><p> </p><p><strong>Totale margine di profitto del menu (8)</strong></p><p>È la differenza tra le vendite totali e il costo totale.</p><p> </p><p><strong>Ricavo vendite totali (9)</strong></p><p>Incassi lordi di tutti i piatti, il prezzo di vendita del particolare articolo (piatto) per il numero venduto.</p><p> </p><p><strong>La Popolarità e la Redditività</strong></p><p>Stabiliti gli elementi principali per l’ingegneria del menu, vediamo uno degli assi del diagramma prendere già in considerazione la Popolarità del piatto. Per calcolarla, il totale dei piatti venduti deve essere diviso per il numero degli antipasti del menu. Applicando il principio di Pareto (80-20), si può individuare l’80% della media della popolarità dei piatti. Il risultato ottenuto rappresenta la media di popolarità degli antipasti.</p><p> </p><p><strong>Popolarità =</strong> (( 668 / 8) x 80% ) = 68,80</p><p>A questo punto andiamo a calcolare la Redditività del piatto. Il totale della colonna 8, relativo al totale margine di profitto, deve essere diviso per il totale dei piatti venduti. Il risultato di questa operazione fornisce la media dei margini di profitto.</p><p> </p><p><strong>Redditività =</strong> (8497,75 / 688) = 12,35</p><p>Sarà quindi sufficiente comparare le medie con i dati in nostro possesso, relativi a ogni singolo piatto, e ottenere le categorie come da infografica a piè pagina</p>						</div>
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							<p><strong>Claudio Di Bernardo</strong>. Vicepresidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</p><p> </p><p> </p>						</div>
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							<p> </p><p><em><strong>NEL PROSSIMO NUMERO:</strong></em></p><p><em><strong>Nel prossimo numero vedremo come procedere con la classificazione dei piatti in base alla loro</strong></em></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/ingegnerizzazione-del-menu-parte-2-di-claudio-di-bernardo/">L’ingegnerizzazione del menu – parte 2. A cura di Claudio di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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			</item>
		<item>
		<title>L’INGEGNERIZZAZIONE DEL MENU. A CURA DI CLAUDIO DI BERNARDO</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/lingegnerizzazione-del-menu-a-cura-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 22 Jul 2022 09:39:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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		<category><![CDATA[Trend]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://hospitalitymanagement.it/?p=11085</guid>

					<description><![CDATA[<p>AVERE UN MENU NON BASTA.<br />
ECCO COME STABILIRE IL GIUSTO PREZZO DEI PIATTI</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/lingegnerizzazione-del-menu-a-cura-di-claudio-di-bernardo/">L’INGEGNERIZZAZIONE DEL MENU. A CURA DI CLAUDIO DI BERNARDO</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="11085" class="elementor elementor-11085" data-elementor-post-type="post">
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							<h2>AVERE UN MENU NON BASTA. ECCO COME STABILIRE IL GIUSTO PREZZO DEI PIATTI</h2>						</div>
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							<p>Il menu è il documento più importante di cui dispone il ristoratore per vendere i suoi piatti. Dalla sua analisi è possibile prevedere l’esito commerciale del proprio operato, individuare i piatti di maggior successo e quelli che contribuiscono in modo rilevante ai profitti gestionali. In aiuto ecco il <span style="color: #d7b400;"><strong>Menu Engineering</strong></span>, o (in italiano) menu ingegnerizzato, basato sulla convinzione che la scelta di una persona al ristorante possa essere influenzata dal menu del ristorante stesso e indirizzata verso i piatti più profittevoli. Attraverso l’analisi di alcuni dati, applicando principi di psicologia, matematica e di marketing, il Menu Engineering ci consente di influenzare la scelta del cliente e di aumentare il proprio margine di guadagno.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #d7b400;"><strong>MENU ENGINEERING</strong></span></p><p><span style="color: #000000;"><strong>Scienza che studia le strategie più efficaci per massimizzare i profitti di attività nel campo della ristorazione modificando i loro menu. Nato in America negli anni ’80 dalla teoria di due grandi esperti del settore Hospitality, Michael L.Kasavana e Donald J.Smith, il Menu Engineering è materia oggi insegnata nelle università.</strong></span></p>						</div>
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							<p><strong>                                 PSICOLOGIA      +                                                                     MATEMATICA     =                                                                        MENU ENGINEERING</strong></p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #d7b400;">________________________________________________________________________________________________</span></strong></p><p><strong>UN ESEMPIO</strong></p><p><span style="color: #d7b400;"><strong>Per semplificare facciamo un esempio e supponiamo di avere un menu composto da due soli piatti. </strong></span></p><p>Quale scegliere? A una prima occhiata potremmo dire il risotto, visto il costo delle materie prime, ma sbaglieremmo. Il dato realmente interessante non è il food cost, ma la <strong><span style="color: #d7b400;">marginalità dei due piatti</span></strong>. Il risotto in questo caso ha una marginalità di 12€, mentre la spigola ha una marginalità di 17,50€. Questo significa che, incentivando la vendita di un risotto invece di una spigola si perdono 5,50€ a piatto!</p>						</div>
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							<div style="text-align: left;"><strong><span style="color: #d7b400;">A.</span></strong></div><div style="text-align: left;"><strong><span style="color: #d7b400;">Risotto al parmigiano-reggiano</span></strong></div><div style="text-align: left;"><div><div><span style="color: #000000;"><strong>Costo delle materie prime = 3 €</strong></span></div><div><span style="color: #000000;"><strong>Prezzo di vendita = 15 €</strong></span></div><div><span style="color: #000000;"><strong>Food cost % = 20%</strong></span></div></div></div>						</div>
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							<div style="text-align: left;"><span style="color: #d7b400;"><strong>B.</strong></span></div><div style="text-align: left;"><span style="color: #d7b400;"><strong>Filetto di spigola al vapore</strong></span></div><div><div><div style="text-align: left;"><span style="color: #000000;"><strong>Costo delle materie prime = 7,5 €</strong></span></div><div style="text-align: left;"><span style="color: #000000;"><strong>Prezzo di vendita = 25 €</strong></span></div><div style="text-align: left;"><span style="color: #000000;"><strong>Food cost % = 30%</strong></span></div></div></div>						</div>
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							<h3>COME FUNZIONA IL MENU ENGINEERING?</h3><p>Si tratta di un processo di scomposizione del menù che consente di guardare dentro a ogni prodotto (articolo) messo in vendita, di quanto sia popolare e quanto sia profittevole. Ossia, quanto profitto porta e quanto sia popolare rispetto a tutti gli altri articoli presenti nella lista delle vivande. Possiamo affermare che il menu non sia altro che una ‘comunità’ di prodotti e con il menu engineering studiamo quello vi accade: cerchiamo che cosa funziona e cosa non funziona, cosa potremmo inserire di nuovo, o cosa possa produrre una vendita migliore e rendere un cliente più felice.</p><h3>A COSA SERVE IL MENU ENGINEERING</h3><p>L’obiettivo primario dell’ingegnerizzazione del menu è di incoraggiare l’acquisto di piatti mirati, ovvero i piatti più redditizi, e di essere in grado di prendere decisioni ponderate sulla necessità di cambiare o di rimuovere un piatto dal menu.</p><p>Quindi, se vogliamo essere precisi, gli obiettivi sono due:</p><ul><li><span style="color: #000000;">lato cliente, vivere un’esperienza veramente straordinaria, mangiando proprio quello che aveva intenzione di mangiare</span></li><li><span style="color: #000000;">lato imprenditore, guadagnare di più</span></li></ul><h3><span style="color: #000000;">I TRE SISTEMI PIÙ DIFFUSI DI MENU ENGINEERING</span></h3><p>I tre sistemi possono essere applicati contemporaneamente ma i risultati che forniranno saranno diversi. Occorre ponderare sempre con la massima attenzione i parametri sui quali si desidera focalizzare la ricerca.</p><ul><li><span style="color: #d7b400;"><strong>Smith &amp; Kasavana</strong></span></li></ul><p>Basato sul calcolo della popolarità e dei margini di profitto dei piatti, è il più usato in assoluto, soprattutto nella ristorazione di alto livello gastronomico</p><ul><li><strong><span style="color: #d7b400;">Pavesic</span></strong></li></ul><p>Fondato sulla percentuale di food cost e sul margine di profitto totale suddiviso fra i piatti del menu, si addice in particolare alla ristorazione di medio livello</p><ul><li><strong><span style="color: #d7b400;">Miller</span></strong></li></ul><p>Basato sul duplice parametro della popolarità e della percentuale di food cost, è idoneo soprattutto ai food cost e alla ristorazione di bassa fascia</p><blockquote><p><span style="color: #f0c800;">“L’OBIETTIVO NON È SOLO VENDERE ARTICOLI CON PIÙ ALTA MARGINALITÀ, MA TROVARE UN PRODOTTO PER IL QUALE IL CLIENTE VORRÀ RITORNARE NEL NOSTRO LOCALE”</span></p></blockquote>						</div>
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							<p><span style="color: #d7b400;"><strong>ATTRAVERSO IL MENU ENGINEERING È POSSIBILE RAGGIUNGERE DIVERSI SCOPI:</strong></span></p><div> </div><div><span style="color: #000000;"><strong>• classificare i piatti in base alla popolarità e al contributo ai profitti</strong></span></div><div><span style="color: #000000;"><strong>• costruire una base valida per la compilazione dei futuri menu</strong></span></div><div><span style="color: #000000;"><strong>• definire i piatti di maggior successo (piatti della casa)</strong></span></div>						</div>
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				<div class="elementor-widget-container">
							<p><a href="https://hospitalitymanagement.it/il-menu-come-strumento-di-vendita/(si apre in una nuova scheda)" data-wplink-url-error="true"><strong><em>Leggi anche: Il Menu come strumento di vendita</em></strong></a></p>						</div>
				</div>
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				<div class="elementor-widget-container">
							<p><a href="https://hospitalitymanagement.it/banqueting-kit/(si apre in una nuova scheda)" data-wplink-url-error="true"><em><strong>Leggi anche: Banqueting Kit, la nostra mappa di vendita</strong></em></a></p>						</div>
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							<p>_____________________________________________________________________________________________________</p><p><strong><em>Claudio Di Bernardo.</em></strong><em> Vicepresidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</em></p><p> </p><p><span style="color: #d7b400;"><strong>NEL PROSSIMO NUMERO:</strong> </span></p><p>“L’ingegnerizzazione del menù: come costruire il proprio menu engineering” Nel prossimo articolo cercherò di spiegare come costruire il menu engineering, analizzeremo uno dei sistemi e il suo diagramma, con esempi pratici e semplici da applicare.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/lingegnerizzazione-del-menu-a-cura-di-claudio-di-bernardo/">L’INGEGNERIZZAZIONE DEL MENU. A CURA DI CLAUDIO DI BERNARDO</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>il menu come strumento di vendita</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/il-menu-come-strumento-di-vendita/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 31 May 2022 09:02:58 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
		<category><![CDATA[HMR+]]></category>
		<category><![CDATA[Strumenti]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://hospitalitymanagement.it/?p=10192</guid>

					<description><![CDATA[<p>AUTENTICO TERMOMETRO DI QUALITÀ, IL MENU È TRATTO COMUNE A TUTTI I RISTORANTI. MA QUANTI LO UTILIZZANO AL MASSIMO DELLE SUE POTENZIALITÀ?</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/il-menu-come-strumento-di-vendita/">il menu come strumento di vendita</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<div><div style="text-align: right;"><span style="color: #000000;"><em>di <strong>Claudio Di Bernardo</strong>,</em></span></div><div style="text-align: right;"><span style="color: #000000;"><em>Chef&amp;B Manager Grand Hotel di Rimini</em></span></div><div style="text-align: right;"><span style="color: #000000;"><em>(foto di copertina)</em></span></div></div>						</div>
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							<p><strong>AUTENTICO TERMOMETRO DI QUALITÀ, IL MENU È TRATTO COMUNE A TUTTI I RISTORANTI. MA QUANTI LO UTILIZZANO AL MASSIMO DELLE SUE POTENZIALITÀ?</strong></p>						</div>
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							<p>Nelle attività lavorative del F&amp;B Manager rientra il compito di elaborare menu, lista del bar e carta dei vini. Elementi che richiedono un concentrato di conoscenze tra tecniche del servizio di sala, elementi di f&amp;b enologia, mercato fornitori e normative sulla disciplina igienica. Se l’onestà delle informazioni è il doveroso punto di partenza ed è importante ricordare, fin dall’inizio, l’essenzialità di avere un menu separato delle bevande e uno per i dolci (ultimo fondamentale ricordo che avrà il cliente) quali sono le <span style="color: #008080;"><strong>caratteristiche</strong></span> che il menu di un ristorante deve avere?</p>						</div>
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							<p><span style="color: #008080;"><strong>MENU = TERMOMETRO DI QUALITÀ</strong></span></p><p><span style="color: #008080;"><strong>Caratteristiche ideali</strong></span></p><ul><li><span style="color: #000000;"><strong>pensato come strumento di marketing</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>corretto e onesto (nei refusi e nelle informazioni)</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>coerente con il locale (anche nell’estetica)</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>prezzo equilibrato</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>sintetico al punto giusto</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>posizionamento mirato dei piatti</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>chiaro, convincente, essenziale (attenzione alla poesia)</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>specchio di un attento controllo dei costi (anche nell’uso degli ingredienti)</strong></span></li><li><span style="color: #000000;"><strong>Rapporto tra le portate: un numero di secondi pari alla somma degli antipasti e dei primi</strong></span></li></ul>						</div>
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							<p><strong>STRUMENTO DI MARKETING</strong></p><p>Cominciamo con il dire che il menu è il più forte strumento di marketing che il ristorante possa offrire ai suoi clienti. Prezzo, prodotto, mercato e promozione sono varianti del marketing e il menu è uno strumento utilizzato in una di queste varianti. La distinzione “il marketing attira i clienti mentre il menu viene letto da chi già è cliente (perché seduto al tavolo)” è solo parzialmente corretta. Prima di tutto: perché fermarci ad attirare i clienti se poi non riusciamo a renderli profittevoli? Inoltre, grazie ai siti web e ai social media, oggi il menu serve molto anche per attrarre clienti esterni e riveste quindi un ruolo importantissimo nel raggiungimento dei goal finanziari ristorativi.</p><p> </p><p><strong>COERENZA E PREZZO</strong></p><p>Il modo in cui è realizzato il menu deve essere coerente con il tipo di locale: vanno valutati attentamente materiale, impaginazione, carattere e prezzi. Il prezzo, in particolare, esercita una funzione di richiamo per la clientela e spesso viene percepito come termometro della qualità di un ristorante. Attenzione, però: i piatti non vanno mai inseriti in ordine di prezzo decrescente. Molti clienti si troverebbero così a decidere il prezzo, invece del piatto o del vino.</p><blockquote><p>“IL MENU È IL PIÙ FORTE STRUMENTO DI MARKETING CHE IL RISTORANTE POSSA OFFRIRE AI SUOI CLIENTI”</p></blockquote>						</div>
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							<p><strong>MENU MIRATO E CURATO</strong></p><p>È fondamentale che non ci siano errori di battitura e che sia pulito. Inoltre, i menu devono seguire la stagionalità dei prodotti in base alla posizione del locale. In un posto dove si ha un’alta turnazione di clientela non servirà cambiare il menu durante la stagione, mentre in un posto con bassa turnazione di clientela bisognerebbe cambiarlo almeno 4 volte l’anno. Il menu, mai troppo lungo, va studiato per portare profitto al ristorante. Non bisogna inserire tutto quello che è possibile fare in cucina. Deve essere pensato per dare valore aggiunto. È importante posizionare i piatti nel posto giusto all’interno del menu: ci sono numerose ricerche sui punti focali, sui colori migliori e sul modo di far risaltare i prodotti con più alta redditività.</p>						</div>
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							<p><strong>CONTROLLO DEI COSTI</strong></p><p>Un altro aspetto importante è il controllo dei costi: un menu lungo significa piatti numerosi, quindi molti ingredienti e prodotti che devono essere in cucina e in stock. Questo si tramuta in costi e perdite, in quanto non si avrà sicuramente rotazione per tutti i piatti. Inoltre, bisognerebbe scegliere degli ingredienti che si possono ripetere in più portate, in modo da avere poco stock. L’ideale oggi sarebbe ottenere il cosiddetto <span style="color: #008080;"><strong>flusso teso</strong></span>.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #008080;"><strong>FLUSSO TESO</strong></span></p><p><strong>Sta a indicare il ciclo ideale di acquisto/vendita: comprare la mattina e aver consumato tutto la sera. Evitando così di sovraccaricare il magazzino, o stock, oggi sempre più costoso e pericoloso da un punto di vista di gestione e controllo dei costi</strong></p>						</div>
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							<p><strong>ISTRUIRE L’OSPITE</strong></p><p>La missione ‘in primis’ è informare l’ospite senza stancarlo. Il linguaggio da usare, pertanto, deve mirare a istruire l’ospite: messaggi chiari ed essenziali, pur con quel tanto di appeal che renda invitanti e desiderabili i piatti proposti. L’equilibrio consiglia un minimo di originalità, ma è auspicabile non esagerare con la ridondanza dei nomi, usando preziosismi linguistici che rasentino il ridicolo. Tali abusi possono far sentire l’ospite inadeguato, fuori posto, e quindi scoraggiarlo dal tornare.</p><p> </p><p><strong>SAPER SCRIVERE UN MENU</strong></p><p>Scrivere un menu non è un’arte facile. Piatti poco comprensibili risultano statisticamente i meno ordinati, con contraccolpi negativi sul nostro conto economico. Descrivere con una dicitura difficilmente decifrabile un è un po’ come boicottarlo. È giusto usare un po’ di poesia, ma è necessario a dosare bene il linguaggio suggestivo. Un menu dovrà risultare innanzitutto convincente e rassicurante, con una descrizione chiara degli ingredienti e parole adeguate. Oggi gli ospiti esigono la spiegazione degli ingredienti: è giusto, senza esagerare però con descrizioni troppo dettagliate che appesantiscano il menu. Soprattutto quando questo possono essere fornite dal personale di sala dietro espressa richiesta.</p>						</div>
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							<p><strong><em>Claudio Di Bernardo. Vicepresidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciacky Europe – Businees School Hotel &amp; Travel Industry.</em></strong></p><p> </p><p><strong><span style="color: #008080;">NEL PROSSIMO NUMERO:</span></strong></p><p><strong>“L’ingegnerizzazione del menu: come stabilire il giusto prezzo dei piatti”.</strong></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/il-menu-come-strumento-di-vendita/">il menu come strumento di vendita</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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