Questa domanda riguarda l’intero sistema che hai costruito intorno al food del tuo albergo: la proposta è coerente con l’albergo, il suo storytelling, la reputazione costruita sino a qui? Il cliente che è sempre esistito, che osservava la portata con curiosità mista a felicità, oggi è scomparso: ha lasciato il posto a un individuo – straniero o italiano poco importa – che valuta coerenza, leggibilità e intenzione; il tutto in pochi minuti, spesso già dalla colazione.

Le recenti analisi di McKinsey & Company sul comportamento del consumatore alto-spendente indicano una direzione che nei quattro e cinque stelle italiani già si percepisce: cresce la preferenza per esperienze autentiche, essenziali (che non si significa povere), costruite su qualità reale e su un’identità riconoscibile. Vogliamo calare la teoria nella pratica della tua struttura? Ogni scelta food deve avere una funzione precisa ed essere parte di un progetto ampio ma assolutamente studiato e razionale, che coinvolge dalla camera all’ultimo grissino del cestino del pane.

Un “poco” che comunica ricchezza culturale

Cosa comunica un menu ampio? Genericità. Cosa comunica una carta più corta e mirata? Posizionamento. Ecco perché oggi è necessario selezionare per rafforzare. Quando scegli poche proposte e le costruisci bene, migliori la costanza qualitativa e rendi l’esperienza più leggibile per il cliente, oltre ad aumentare il controllo in cucina. Tu guidi la scelta, tu costruisci reputation, non lasci che gli altri si impossessino del valore che ogni giorno consegni nella sala ristorante.

Verticalità: oggi tutto si nota, tutto si controlla

Ciò che proponi al mattino deve dialogare con ciò che servi la sera: pensavi forse che il cliente non si accorgesse che il crudo stagionato 24 mesi del buffet colazione non è quello che gli servi al pomeriggio con l’aperitivo? Ingredienti, stile, livello qualitativo devono muoversi nella stessa direzione. Se la colazione esprime cura e la cena appare standardizzata, il cliente registra una discontinuità, un ronzio fastidioso che lo porta a dire: “Domani usciamo e troviamo un altro posto per mangiare”.

Il menu non è un canto della Divina Commedia

Il cliente estivo, così come il business traveller, tipicamente cerca scelte rapide e comprensibili: non vuole sentire declamato il piatto per dieci minuti, chiede di capire qual è l’ingrediente principale, come è stato trattato, che gusto si ritroverà sul palato. Momenti chiari: comprensione, scelta, soddisfazione. Ha senso una portata raccontata in una pagina di testo totalmente incomprensibile? No. A chi giova tutto ciò? A nessuno, forse all’Intelligenza Artificiale che ha costruito quelle frasi.

Il cliente deve rientrare a casa con un’immagine cristallina, senza sbavature: “Qui vale la pena ritornare, qui il tempo è di valore”. Il valore, appunto, quella cosa che non si compera. Attenzione: la distintività, a questo punto, diventa totalmente intangibile. Una vera sfida, per chi è abituato a ragionare in termini di numero di croissant sfornati e spumanti stappati.

Tre leve che aumentano la permanenza in hotel

Aperitivo in hotel

Fai così: carta drink essenziale, vini del territorio, 2-3 assaggi curati e sempre coerenti. Orario chiaro, atmosfera definita.

Cena con proposta guidata

Percorso semplice (2 o 3 portate) con piatti coerenti con il posizionamento, prezzo trasparente e scelta rapida. 

Offerta “Resta in hotel”

Benefit visibili per chi cena in struttura: tavolo riservato, piccolo upgrade food, abbinamento incluso.

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Il 2025 è stato un anno di transizione per la ristorazione italiana. A raccontarlo è il Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE – Confcommercio, che fotografa un settore stabile nei numeri ma attraversato da cambiamenti profondi nei comportamenti di consumo e nei modelli di business I dati parlano chiaro: i consumi fuori casa hanno raggiunto quota 100 miliardi di euro, segnando una crescita contenuta (+0,5%). Allo stesso tempo, però, si registra una contrazione significativa del numero di imprese e una riduzione della occupazione.

Una nuova fase

Un equilibrio fragile, che evidenzia come la ristorazione italiana stia entrando in una nuova fase, meno espansiva e più selettiva: si abbandona la logica della espansione indiscriminata per abbracciare quella della selezione qualitativa. A cambiare è soprattutto il consumatore. Gli italiani frequentano meno bar e ristoranti rispetto al passato, ma quando lo fanno sono disposti a spendere qualche cosa in più. Questo significa una cosa precisa: la scelta del locale non è più casuale, ma sempre più ponderata. Si cercano qualità, coerenza e una esperienza che giustifichi la spesa.

Local Hero

È proprio in questo contesto che emergono i “local Hero”, una delle dinamiche più interessanti evidenziate dal rapporto. I local hero non sono semplicemente locali di successo. Sono attività che riescono a costruire una identità forte e riconoscibile, legata al territorio o al prodotto. Ristoranti, bar o format ibridi che diventano punti di riferimento per una comunità, capaci di distinguersi dalle grandi catene.

Punti di forza

La loro forza sta in alcuni elementi chiave. Innanzitutto, il radicamento territoriale: materie prime locali, attenzione alla tradizione, valorizzazione del contesto. Poi l’identità: ogni dettaglio, dal menù al design contribuisce a costruire un racconto coerente. Infine, la relazione con il cliente diventa fidelizzazione e senso di appartenenza. In un mercato in cui le visite diminuiscono questi aspetti diventano decisivi. Il cliente esce meno ma sceglie meglio. E tende a premiare quei locali che offrono qualche cosa di unico, non riproducibile. I local hero rispondono perfettamente a questa nuova domanda. Offrono una esperienza autentica, un buon rapporto qualità – prezzo e, soprattutto, un legame umano che le grandi catene faticano a replicare. Non competono sulla scala ma sulla qualità della relazione.

Nuove traiettorie moderne

Questo non significa che i modelli organizzati siano in crisi. Al contrario, le catene continuano a crescere grazie alla loro efficienza e alla capacità di garantire standard elevati. Ma il 2025 segna una maggiore polarizzazione del mercato: da un lato l’offerta strutturata e replicabile, dall’altro quella identitaria e territoriale.

Si pensi alle nuove trattorie moderne — di cui Stendhal, Locanda Carmelina, Ratana’ sono esempi emblematici ma anche Futura Pizzeria Romana di Luca Pezzetta che porta a Milano la pizza romana e la pasticceria salata. La capacità è stata quella di unire radici e contemporaneità, prodotto locale o ricettazione di altre regioni e di fidelizzare anche attraverso una comunicazione digitale sofisticata, capace di attrarre un pubblico internazionale.

Anima e racconto

Accanto a loro, si muovono i micro-panifici di quartiere e i format ibridi che hanno preso il posto delle vecchie edicole, trasformando angoli urbani anonimi in destinazioni gastronomiche capaci di generare un fortissimo senso di appartenenza tra i residenti. Questi locali non competono sul prezzo con le grandi catene, ma sulla capacità di offrire un’anima e un racconto che la standardizzazione industriale non può replicare.

Un fenomeno diffuso in tutta Italia

Il fenomeno non è però limitato alla sola Milano, ma si estende con sfumature diverse lungo tutta la penisola. Nelle Langhe piemontesi o tra i colli toscani, l’agriturismo di nuova generazione ha smesso di essere un semplice luogo di ristoro per diventare un avamposto della biodiversità, dove la narrazione di un singolo vitigno o di una razza autoctona diventa il cuore dell’esperienza. Scendendo verso Sud, la rivoluzione delle pizzerie di ricerca in Campania mostra come il pizzaiolo sia diventato un “eroe del territorio” a tutti gli effetti, costruendo menù stagionali che sono vere e proprie mappe geografiche dei piccoli produttori locali. Anche nei borghi più remoti del Centro Italia, botteghe storiche riconvertite in piccoli bistrot d’eccellenza dimostrano che l’identità è la moneta più forte del 2026, capace di invertire il processo di spopolamento commerciale grazie a un turismo di qualità che cerca l’autentico.

Crescita: un paradigma superato

In mezzo lo spazio si riduce. Il dato più interessante che emerge dal Rapporto FIPE 2026 è proprio questo: il futuro della ristorazione non sarà definito solo dalla crescita ma dalla capacità di interpretare i nuovi bisogni dei consumatori. In questo scenario i local hero rappresentano una risposta particolarmente efficace. Quale sarà la risposta delle catene? Difficile da prevedere ma gli ultimi re branding di format esistenti parlano di storie da raccontare, di cultura da importare e soprattutto di prodotto e di qualità. Forse iniziano ad esserci segnali concreti verso il cambiamento dopo anni in cui la salubrità di una azienda veniva valutata per le sole aperture.

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Nel Food & Beverage contemporaneo, l’eccellenza ha superato la dimensione operativa per assumere una configurazione sistemica. Prodotto, servizio e standard rappresentano una baseline consolidata; il vantaggio competitivo si genera nella capacità di progettare sistemi organizzativi ad alta affidabilità (high reliability systems), capaci di produrre performance continue, coerenti e sostenibili anche in contesti ad elevata complessità operativa. La leadership evolve quindi da funzione gerarchica a infrastruttura strategica.

Leader contemporaneo

Il leader contemporaneo non gestisce soltanto l’operatività: progetta architetture organizzative integrando capitale umano, processi decisionali e cultura manageriale all’interno di framework capaci di sostenere pressione, variabilità e intensità senza compromettere execution e continuità performativa. Proviamo a dare risposta ad alcune domande chiave.

Il system thinking rappresenta oggi il vero cambio di paradigma?

Assolutamente sì. Adottare un approccio di system thinking significa leggere ogni decisione come parte di un ecosistema interdipendente, nel quale persone, flussi operativi e risultati economici risultano profondamente connessi. Governare il sistema significa creare equilibrio, continuità operativa e capacità di adattamento. È qui che si misura la qualità reale della leadership evolutiva.

Le soft skills sono ancora competenze accessorie?

No. Oggi rappresentano competenze core ad alta intensità strategica. L’intelligenza emotiva si configura come situational awareness avanzata, mentre l’empatia evolve in adaptive leadership capability, consentendo al leader di modulare comunicazione, pressione e aspettative in funzione delle variabili contestuali. L’impatto organizzativo è diretto. Non parliamo più di competenze relazionali. Parliamo di leve manageriali.

Quanto incidono comunicazione, execution e decision-making sulla qualità della performance?

In modo determinante. La comunicazione non rappresenta più un semplice strumento informativo, ma un vero e proprio operational framework. Determina il livello di allineamento, la velocità dei flussi decisionali e la qualità dell’execution. Una comunicazione ad alta precisione genera sincronizzazione. Una comunicazione ambigua genera inefficienza sistemica.

Il decision-making rappresenta il punto di massima esposizione della leadership. In ambienti ad alta intensità operativa, la differenza non risiede nella velocità della decisione, ma nella capacità di mantenere lucidità e coerenza strategica sotto pressione. Il leader efficace trasforma complessità e pressione in continuità operativa.

Modelli di execution efficaci.

Oggi le organizzazioni più performanti non si distinguono esclusivamente per il livello tecnico dell’offerta, ma per la qualità dei propri modelli di execution. Execution significa capacità di trasformare strategia, standard e visione manageriale in comportamento operativo coerente.

Ed è proprio qui che emerge il tema dell’accountability organizzativa. Un sistema performante richiede chiarezza decisionale, ownership diffusa e capacità di mantenere allineamento anche in condizioni di elevata intensità.

Anche la creatività sembra aver cambiato natura.

Nel Food & Beverage contemporaneo, l’innovazione efficace evolve in structured creativity: innovazione guidata, coerente con il posizionamento e sostenuta da parametri organizzativi chiari. Il leader è chiamato a governare l’equilibrio tra libertà espressiva e disciplina operativa, evitando sia rigidità sia dispersione. Tutto converge inevitabilmente nella cultura organizzativa. La cultura non è dichiarativa. È comportamentale. Si manifesta nella qualità delle decisioni, nella gestione dell’errore, nella coerenza delle azioni quotidiane e nella capacità del sistema di mantenere identità anche sotto pressione. Una cultura forte riduce la necessità di controllo. Una cultura incoerente aumenta complessità, rischio e instabilità. È il passaggio da una leadership basata sul controllo a una leadership basata sulla responsabilizzazione del sistema.

Quanto è strategico oggi il tema della sostenibilità interna?

È centrale. Il Food & Beverage è un sistema ad altissima intensità energetica, nel quale il capitale umano rappresenta la principale variabile critica. Senza una gestione strutturata del carico operativo e dell’energia organizzativa, la performance tende inevitabilmente a deteriorarsi. La leadership evoluta integra quindi modelli avanzati di resilienza organizzativa, gestione sostenibile della performance e continuità operativa, trasformando la pressione in vantaggio competitivo sostenibile. In questo contesto emerge con forza anche il tema della leadership generazionale. Le nuove generazioni ricercano modelli organizzativi caratterizzati da visione, crescita professionale, qualità della comunicazione e sostenibilità culturale. Questo obbliga il management a superare approcci tradizionali e sviluppare strutture capaci di integrare performance, engagement e valorizzazione delle competenze. Il capitale umano non può più essere considerato una risorsa operativa. È un asset strategico.

Qual è il ruolo di AIFBM in tutto questo?

Come Presidente, ritengo che il futuro del Food & Beverage dipenda dalla capacità di sviluppare modelli manageriali evoluti, nei quali organizational design, human capital strategy e visione strategica convergano all’interno di strutture solide, scalabili e sostenibili. L’Associazione Italiana Food&Beverage Manager continuerà a posizionarsi come piattaforma di evoluzione manageriale del settore, promuovendo una cultura orientata all’innovazione organizzativa, alla valorizzazione del capitale umano e alla costruzione di performance durature. La nostra visione è chiara: contribuire alla formazione di una nuova generazione di leader capaci di integrare e di replicare visione strategica, organizational design, sostenibilità gestionale e cultura dell’eccellenza.

L’IMPATTO ORGANIZZATIVO DELLE SOFT SKILL

• riduzione dell’attrito operativo

• incremento della precisione esecutiva

• stabilizzazione del capitale umano

• aumento della resilienza organizzativa

• miglioramento della continuità performativa

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Negli ultimi anni la sostenibilità, e quindi l’ospitalità “green”, è diventata un vero e proprio criterio di scelta per i viaggiatori. Sempre più ospiti cercano esperienze coerenti con uno stile di vita sano, e gli hotel stanno rispondendo introducendo prodotti biologici in tutte le aree della struttura, dall’alimentazione al benessere, fino alla cura delle camere. Non si tratta solo di un fenomeno di nicchia, ma rappresenta un vero e proprio motore per l’innovazione del settore dell’ospitalità.

Qualità Bio

In cucina, i prodotti bio stanno ridefinendo l’offerta gastronomica. Non solo frutta, verdura di stagione e carni da allevamenti rispettosi del benessere animale, ma anche prodotti da forno con farine integrali, di alta qualità e naturali. Per gli hotel, quindi, proporre prodotti bio significa offrire un’esperienza culinaria di qualità superiore, capace di fidelizzare ospiti sempre più attenti alla salute e alla sostenibilità. Bisogna rendersi conto del messaggio che un hotel indirizzato su queste scelte può inviare: maggiore comfort per l’ospite e comunicazione chiara di responsabilità ambientale da parte dell’hotel.

Valore strategico

Dal punto di vista gestionale, i benefici sono concreti. La richiesta crescente di sostenibilità consente agli hotel di differenziarsi sul mercato e di rafforzare la propria immagine. Collaborare con fornitori locali e certificati bio permette, inoltre, di ridurre l’impatto ambientale legato ai trasporti e di garantire tracciabilità e qualità delle materie prime. In questo contesto, il biologico diventa un elemento di marketing strategico, capace di attirare clientela consapevole e di generare fidelizzazione.

Il partner ideale

EDNA è il partner ideale per apportare un cambiamento radicale, per esempio sul buffet della prima colazione. Se siete sostenitori dei mix di mini-prodotti, allora non deve assolutamente mancare la confezione mista da 25 g Mix di panini super mini BIO, 4 varietà. Per chi non riesce a rinunciare al classico croissant, ecco il Croissant al burro bio, da 45 g, solo da scongelare e servire. È, invece, dedicato a chi piace l’idea di lasciar affettare il pane dai propri ospiti il Pane del Buongustaio “Bio”, 280 g di gusto e semplicità. E per chi vuole osare ancora di più, ecco il brezel che mancava nel panorama italiano: il Brezel biologico “Vital”, solo da scongelare, con semi e germogli di alta qualità e ideale per tutti coloro che seguono un’alimentazione sana e consapevole. Ognuna di queste specialità è disponibile presso i distributori EDNA dislocati in tutte le regioni d’Italia. BIO e risparmio è possibile con i prodotti EDNA, grazie alle soluzioni “scongela & servi”.

Binomio perfetto

Per concludere, possiamo affermare che l’integrazione di prodotti biologici negli hotel non rappresenta più un’opzione, ma un vero e proprio standard di qualità. La combinazione di alimenti bio e materiali eco-sostenibili consente alle strutture di coniugare comfort, lusso e rispetto per l’ambiente, rispondendo alle nuove aspettative dei clienti e rafforzando la propria reputazione sul mercato. In definitiva, per gli hotel orientati al futuro, il biologico è molto più di una scelta etica: è uno strumento di competitività, innovazione e fidelizzazione, capace di trasformare l’esperienza del soggiorno in un percorso di benessere e sostenibilità. Chi saprà interpretare questa tendenza con coerenza e qualità potrà distinguersi in un mercato sempre più sensibile ai temi green.

L'articolo FARE LA DIFFERENZA proviene da Hospitality Management.

Nel panorama attuale della distribuzione alimentare e dell’ospitalità, l’operatore non cerca più un semplice fornitore, ma un partner strategico. Con l’aumento dei costi operativi e la cronica carenza di personale qualificato, l’efficienza in cucina diventa una necessità vitale. In questo scenario, Demetra si posiziona come il punto di riferimento per chi vuole coniugare l’alta qualità gastronomica con la razionalizzazione dei processi.

Nel panorama attuale della distribuzione alimentare e dell’ospitalità, l’operatore non cerca più un semplice fornitore, ma un partner strategico. Con l’aumento dei costi operativi e la cronica carenza di personale qualificato, l’efficienza in cucina diventa una necessità vitale. In questo scenario, Demetra si posiziona come il punto di riferimento per chi vuole coniugare l’alta qualità gastronomica con la razionalizzazione dei processi.

Qualità superiore, nata dalla terra

Il cuore dell’offerta Demetra risiede in una materia prima selezionata con rigore quasi maniacale. Per i distributori e i manager dell’Horeca, questo si traduce in una garanzia di costanza qualitativa: ogni barattolo, ogni busta, riflette la freschezza degli ingredienti lavorati dal fresco durante la stagione del raccolto. Che si tratti dei celebri carciofi, dei funghi attentamente selezionati o delle creme vegetali, il risultato nel piatto è quello di una preparazione artigianale, pur garantendo i volumi necessari alla grande ristorazione.

Oltre il prodotto

Demetra non si limita a “vendere prodotti”. Il vero valore aggiunto per il mondo Horeca risiede nella capacità dell’azienda di fornire soluzioni:

• Ottimizzazione del Food Cost: I prodotti Demetra sono studiati per avere un’altissima resa. L’abbattimento degli scarti e la riduzione dei tempi di preparazione permettono ai ristoratori di calcolare con precisione il costo di ogni singola portata.

• Versatilità creativa: Una singola referenza Demetra può essere declinata in molteplici ricette, dall’antipasto al piatto principale, fino al topping per pizze gourmet. Questo permette ai distributori di offrire un assortimento snello ma estremamente funzionale.

• Innovazione e trend: Il mercato evolve verso il vegetariano, il vegano e il gluten-free. Demetra anticipa queste tendenze con linee dedicate che permettono agli operatori di rispondere alle nuove esigenze dietetiche senza rinunciare al gusto italiano.

Demetra Food Academy

Per supportare concretamente la forza vendita dei distributori e degli chef, Demetra mette a disposizione la propria Food Academy. Si tratta di un ecosistema di formazione dove gli chef promoter dell’azienda non si limitano a mostrare il catalogo, ma creano veri e propri menu, suggeriscono abbinamenti inediti e mostrano tecniche di impiattamento che elevano il valore percepito del piatto.

Per un distributore, collaborare con Demetra significa poter contare su una narrazione forte: non si propone solo un ingrediente, ma un metodo di lavoro che semplifica la vita in cucina e gratifica il cliente finale.

Un futuro condiviso

Il mondo dell’ospitalità è a un bivio: chi resta ancorato a modelli obsoleti rischia di essere sopraffatto dalla complessità gestionale. Demetra offre la chiave per attraversare questo cambiamento: tecnologia alimentare al servizio della tradizione. Per gli operatori della distribuzione, è il brand che assicura rotazione di magazzino e fedeltà del cliente; per gli albergatori e i ristoratori, è l’alleato invisibile che garantisce l’eccellenza in ogni servizio.

Scegliere Demetra significa abbracciare una visione dove la qualità non è mai un compromesso, ma la base su cui costruire il successo del proprio business.www.demetrafood.it

L'articolo L’EVOLUZIONE DEL GUSTO AL SERVIZIO DEL FOOD SERVICE proviene da Hospitality Management.

IL SETTORE TOCCA I 100 MILIARDI E SUPERA I LIVELLI PRE-PANDEMIA IN VALORE CORRENTE MA SOFFRE PER IL CALO DEI VOLUMI REALI E UN’EFFICIENZA DEL LAVORO ANCORA LONTANA DAI TARGET

Il 2025 si è chiuso per la ristorazione italiana come un anno di consolidamento e moderata crescita, pur in un contesto geopolitico e macroeconomico segnato da forti incertezze. I dati emersi dal Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE-Confcommercio delineano un settore che rimane pilastro fondamentale dell’economia nazionale, capace di generare un valore aggiunto di 59,3 miliardi di euro (+0,5% in termini reali rispetto al 2024) e di servire una domanda che ha finalmente toccato la soglia dei 100 miliardi di euro. Tuttavia, dietro questi numeri record si celano sfide strutturali profonde: se il valore dei consumi a prezzi correnti supera i livelli del 2019, in termini di volumi (prezzi costanti) il mercato è ancora inferiore del 5,4% rispetto al periodo pre-pandemico.

Il paradosso della produttività

Uno dei dati più critici emersi dal Rapporto riguarda la produttività, che si conferma il vero “tallone d’Achille“ del comparto. Nonostante il valore aggiunto sia in crescita, l’efficienza con cui il fattore lavoro contribuisce a creare valore è in calo: nel 2025 la produttività (misurata come valore aggiunto per ora lavorata) è scesa di un punto percentuale rispetto al 2024.Fatto 100 il valore del 2019, l’indice di produttività si ferma oggi a quota 93. Il settore continua a incontrare enormi difficoltà nel remunerare adeguatamente capitale e lavoro: ogni ora lavorata in più produce oggi meno valore economico rispetto agli anni precedenti. Si tratta di un problema strutturale legato alla natura “labor-intensive” della ristorazione: per aumentare la produzione, le imprese sono spesso costrette ad aumentare le ore lavorate in modo più che proporzionale, poiché il valore generato per singola ora resta mediamente basso rispetto a settori più orientati all’automazione o ai servizi digitali.

Prezzi in crescita: l’adeguamento “virtuoso” dell’Italia

Parallelamente alla sfida della produttività, il 2025 ha visto proseguire l’onda lunga dell’aggiustamento dei listini. I prezzi dei servizi di ristorazione hanno registrato una crescita media del 3,2%, un dato in linea con il 2024 ma significativamente superiore all’inflazione generale del Paese, attestatasi al +1,5%. Questo scostamento non deve però trarre in inganno: nel comparto dei servizi l’adeguamento ai costi (shock inflazionistico post-pandemia) segue modalità e tempi più lenti rispetto ai beni di consumo. In questo scenario, la ristorazione italiana si conferma tra le più virtuose d’Europa, mantenendo incrementi più contenuti rispetto ai partner continentali. Tuttavia, sulle prospettive del 2026 pesa l’incertezza legata a possibili nuovi shock energetici innescati dalle tensioni in Medio Oriente, che potrebbero costringere le imprese a ulteriori revisioni dei listini per preservare i già esili margini di profitto.

Demografia d’impresa e capitale umano

Il panorama imprenditoriale conta oggi 324.436 imprese attive, con una flessione dell’1%. Il calo più vistoso riguarda i bar (-2,2%), un fenomeno che riflette non solo chiusure ma anche una trasformazione verso modelli ibridi e ristorativi.

Al contrario, crescono le imprese della ristorazione collettiva e del banqueting (+3,5%).

Il turnover resta altissimo: nel 2025 il saldo tra iscrizioni e cessazioni è negativo per oltre 15.000 unità. A questo si aggiunge la crisi del lavoro dipendente, che ha perso il 10,3% degli addetti (circa 114.000 unità). La difficoltà di reperimento resta cronica: un’impresa su due non trova personale, principalmente per mancanza di candidati disposti a lavorare nel settore. L’unica fascia d’età che resiste al calo è quella degli over 60, segnale di un progressivo allungamento della permanenza nel mercato del lavoro dovuto anche alla crisi demografica.

Identikit dell’imprenditore

L’analisi biografica rivela un profilo maturo (età media 53 anni) con 19 anni di esperienza. Il Rapporto identifica quattro profili: gli imprenditori per passione (41%), per tradizione familiare (34%), per autonomia (21%) e per necessità (4%). Il modello prevalente resta quello dell’imprenditore-lavoratore: l’80% lavora più di 40 ore settimanali e il 55% del tempo è assorbito dall’operatività quotidiana, lasciando poco spazio alla visione strategica. La famiglia rimane l’asset strategico per eccellenza: il 37,3% guida un’impresa familiare e il 70% è coadiuvato quotidianamente da familiari. Tuttavia, il passaggio generazionale sta cambiando: il 45,4% degli imprenditori preferirebbe oggi per i propri figli un percorso professionale diverso, privilegiando la libertà di scelta ai sacrifici richiesti dal mestiere.

I consumi della Generazione Z

Sul fronte della domanda, l’Italia si distingue in Europa per un mercato maturo e trasversale. La Generazione Z italiana emerge come un vero “outlier”: il 13% dei giovani frequenta ristoranti full-service quotidianamente, un dato altissimo rispetto alla media europea del 5%. I giovani mostrano un comportamento multicanale (Pub/Café all’84% mensile, QSR all’80%), ma scelgono il Full Service per occasioni ad alto valore esperienziale.

È interessante notare come la Gen Z sia anche quella che dichiara i livelli di spesa più alti: il 41% dei giovanissimi italiani posiziona la propria spesa in fascia “Alta o Molto alta”, contro il 26% dei Boomers. Per questi consumatori, il ristorante è un luogo di rappresentazione identitaria dove la sostenibilità (38% cerca prodotti Made in Italy) e la digitalizzazione dell’esperienza sono requisiti fondamentali.

“I PREZZI CRESCONO IL DOPPIO DELL’INFLAZIONE GENERALE PER RECUPERARE I COSTI POST-PANDEMIA, MA L’ITALIA RESTA TRA I PAESI PIÙ VIRTUOSI D’EUROPA”

“IL SETTORE PERDE IL 10,3% DEI LAVORATORI; UN’IMPRESA SU DUE DENUNCIA LA MANCANZA CRONICA DI CANDIDATI”

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di Francesco Sagliocco

Nel panorama internazionale dell’hospitality contemporanea il concetto di lusso sta vivendo una delle trasformazioni più profonde della sua storia. Per anni il settore ha costruito il proprio linguaggio attorno all’estetica, all’eccesso e alla spettacolarizzazione dell’esperienza. Oggi, invece, il valore percepito nasce da elementi molto più sofisticati: autenticità, armonia operativa, personalizzazione, qualità relazionale e capacità di creare connessioni reali. L’ospite contemporaneo è internazionale, consapevole e percepisce immediatamente quando un’esperienza è standardizzata o costruita artificialmente.

Per questo oggi il luxury hospitality non può più limitarsi a offrire servizi impeccabili. Deve costruire identità. Leadership, people management, customer experience, sostenibilità operativa, innovazione e cultura dell’ospitalità rappresentano gli elementi che definiscono realmente il valore di una struttura luxury contemporanea. In questo scenario emerge la figura di Alessandro Simoncini, professionista cresciuto attraverso un percorso internazionale sviluppato tra Italia, Regno Unito e Australia, costruendo una visione manageriale contemporanea fondata su eleganza operativa, cultura dell’esperienza e qualità relazionale. Un percorso sviluppato partendo dall’operatività della sala fino ad arrivare alla gestione contemporanea del Resort Management luxury, integrando competenze trasversali tra operations, leadership, customer experience e gestione strategica dell’hospitality. All’interno di Parco San Marco Hotels & Beach Resort e ARIA Retreat & SPA questa filosofia si traduce oggi in un modello di ospitalità evoluta dove identità, armonia operativa e qualità dell’esperienza convivono in perfetto equilibrio.

Oggi il luxury hospitality sembra vivere una trasformazione molto più profonda rispetto al passato. Qual è il vero cambiamento?

«Il cambiamento principale riguarda la percezione del valore. Per anni il lusso è stato associato soprattutto all’estetica, alla formalità e alla spettacolarizzazione dell’esperienza. Oggi invece l’ospite contemporaneo cerca autenticità, fluidità, personalizzazione e qualità relazionale. L’eccellenza tecnica rappresenta soltanto il punto di partenza.

La vera differenza nasce dalla capacità di costruire customer journey coerenti, armoniche e memorabili. Il cliente luxury contemporaneo non cerca soltanto servizi impeccabili. Cerca connessione emozionale, autenticità e qualità della percezione. Oggi il lusso non si misura più nell’ostentazione. Si misura nella capacità di lasciare un ricordo».

ELEMENTI FONDAMENTALI NEL LUXURY HOSPITALITY

• armonia operativa tra i reparti

• timing dell’esperienza

• personalizzazione non invasiva

• customer intelligence

• qualità relazionale del servizio

• capacità di anticipare le esigenze dell’ospite

Il suo percorso nasce dall’operatività pura. Quanto questa esperienza influenza ancora oggi il suo approccio manageriale?

«L’operatività rappresenta la base più importante nella costruzione di una leadership credibile. Ti insegna a leggere il ritmo del servizio, le energie del team, le dinamiche operative e soprattutto le aspettative dell’ospite in tempo reale. Nel luxury hospitality ogni dettaglio comunica qualcosa. La fluidità operativa, il linguaggio del team, la gestione dei tempi, il coordinamento tra i reparti e la capacità di anticipare le esigenze dell’ospite determinano direttamente la qualità percepita dell’esperienza. Ed è proprio lì che nasce l’eccellenza. Molte strutture oggi raggiungono standard elevatissimi dal punto di vista estetico e tecnico. Molto più difficile, invece, è costruire autenticità e continuità qualitativa nel tempo. Nel luxury hospitality il dettaglio invisibile è spesso quello che crea il maggiore impatto emotivo».

Oggi leadership e gestione delle persone rappresentano uno dei temi più delicati del settore. Quanto è cambiata la leadership contemporanea?

«È cambiata profondamente. Oggi un manager non può limitarsi alla gestione operativa. Deve integrare leadership emotiva, people management, cultura organizzativa e capacità di creare motivazione. Nel luxury hospitality contemporaneo la qualità dell’esperienza ospite nasce direttamente dalla qualità dell’ambiente interno. Per questo oggi diventano centrali formazione continua, leadership partecipativa, talent retention, gestione dello stress operativo, cultura della performance sostenibile e valorizzazione del capitale umano».

Oggi formazione e selezione del personale rappresentano una delle sfide più delicate del settore hospitality. Quanto è cambiato il modo di costruire un team nel luxury hospitality?

«Molto. Oggi non basta più selezionare persone soltanto sulla base delle competenze tecniche. Nel luxury hospitality diventano fondamentali mentalità, sensibilità relazionale, capacità di lavorare sotto pressione e cultura dell’ospitalità. Le competenze tecniche possono essere formate. Molto più difficile è trasmettere atteggiamento, eleganza relazionale e capacità di interpretare l’ospite. Bisogna costruire team equilibrati, motivati e capaci di condividere la stessa visione del servizio. Anche la formazione è cambiata profondamente. Oggi non può più essere limitata agli standard operativi. Deve includere: leadership, customer experience, gestione emotiva, comunicazione, problem solving, gestione della pressione, capacità di adattarsi continuamente al cambiamento».

Quanto conta oggi la proposta gastronomica nella costruzione dell’identità di un resort luxury?

«Enormemente. Nel luxury hospitality contemporaneo la proposta gastronomica è diventata uno degli strumenti più potenti nella costruzione del posizionamento della struttura. Oggi il cliente cerca autenticità, territorialità, storytelling, sostenibilità e coerenza esperienziale. Per questo motivo ogni esperienza gastronomica deve dialogare continuamente con branding, customer experience, revenue strategy e percezione del valore».

Oggi il concetto di sostenibilità è diventato centrale. Quanto incide realmente nelle strategie di un resort luxury?

«Oggi sostenibilità non significa soltanto attenzione ambientale. Parliamo anche di sostenibilità economica, organizzativa e gestionale. Nel luxury hospitality contemporaneo diventa fondamentale creare modelli operativi efficienti, capaci di mantenere equilibrio tra marginalità, qualità del servizio ed esperienza ospite. Significa: controllo dei costi, gestione delle performance, riduzione degli sprechi, ottimizzazione delle risorse, efficienza operativa e sostenibilità della performance nel lungo periodo. Il rischio più grande oggi è diventare perfetti nei numeri e perdere anima. L’equilibrio tra efficienza operativa ed emozione rappresenta probabilmente una delle sfide più delicate dell’hospitality contemporanea».

Anche il beverage oggi sembra avere un ruolo completamente diverso rispetto al passato.

«Wine pairing, mixology e storytelling del prodotto sono diventati strumenti relazionali ed emozionali. Una grande esperienza beverage nasce dalla capacità di interpretare l’ospite e trasformare il servizio in esperienza».

Quanto conta oggi la personalizzazione dell’esperienza nel luxury hospitality?

«Moltissimo. L’ospite contemporaneo cerca esperienze costruite sulle proprie esigenze, abitudini e aspettative. La vera sfida è riuscire a personalizzare senza diventare invasivi. Nel luxury hospitality contemporaneo la personalizzazione deve essere elegante, naturale e coerente con l’identità della struttura. Ed è proprio qui che customer intelligence, dati e sensibilità umana devono trovare equilibrio. La tecnologia può supportare il servizio. Ma la capacità di interpretare l’ospite continuerà sempre a dipendere dalla sensibilità delle persone».

Quanto l’intelligenza artificiale cambierà il futuro dell’hospitality?

«L’AI avrà un impatto enorme su customer profiling, forecasting, analisi predittiva, gestione dei flussi operativi e personalizzazione dell’esperienza. Permetterà di aumentare efficienza, marginalità e qualità gestionale. Nel comparto hospitality contribuirà inoltre a ridurre sprechi, migliorare la previsione gestionale e aumentare la capacità di analisi dei comportamenti dell’ospite. Ma il vero lusso continuerà a vivere nella relazione umana. Un algoritmo può suggerire preferenze. Non può creare empatia, intuizione o sensibilità relazionale».

STRUTTURA

Parco San Marco Hotels & Beach Resort e ARIA Retreat & SPA affaccia sulle sponde del lago di Lugano, nel cuore di uno straordinario parco di 40.000 mq e un bosco di 200.000 mq, con un’offerta F&B che include 6 ristoranti e 3 bar.

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di David Dabiankov Lorini

Il bilancio italiano del 2025

Nel panorama del consumo fuori casa in Italia, il segmento delle bevande analcoliche sta attraversando una fase di trasformazione. L’evoluzione dei gusti, una crescente attenzione al benessere e una costante spinta all’innovazione hanno contribuito, nell’ultimo anno, a garantire una sostanziale tenuta del settore, nonostante le incertezze e il rallentamento generale che hanno caratterizzato il food & beverage.

Sostanziale stabilità

In questo contesto, il mercato delle bevande analcoliche nel 2025 ha saputo mantenere una certa stabilità, seppure faticosa, che si è tradotta in un +1% a valore e -1,5% a volume come media dei canali GDO, Cash & Carry e Grossisti Horeca. L’estate particolarmente negativa, con il mese di agosto che ha registrato un calo dei volumi dell’11,3%, ha evidenziato in modo netto le preoccupazioni dei cittadini e il conseguente indebolimento del potere di acquisto.

Chiaramente ne ha sofferto anche il fuori casa, che ha segnato a volume un -4,9% nel Cash & Carry e un -1,3% nei canali dei Grossisti Horeca.Nel 2025 i diversi segmenti hanno mostrato andamenti diversi: accanto alla crescita degli energy drink (+11,3%) e alla sostanziale stabilità di limonate, cole, toniche e gassose, si sono registrati cali significativi per gli aperitivi e cocktail analcolici (-7,4%), bevande isotoniche (-7,5%), chinotti (-7,2%), pompelmo (-5,6%), aranciate (-4,7%) e tè freddi (-4,3%).

Un contesto dinamico

Le aziende della filiera si trovano oggi ad operare in un contesto di grande incertezza ma allo stesso tempo dinamico, in cui occorre gestire molteplici fattori e variabili in continua evoluzione. Per affrontare questa fase, è fondamentale rafforzare la fiducia, con la consapevolezza che la categoria ha ancora margini di crescita interessanti. Favorire lo sviluppo del mercato significa valorizzare il lavoro di tutti gli operatori della filiera, creare maggiore collaborazione tra le parti e individuare con precisione gli elementi che generano competitività. Serve rafforzare il mercato, non indebolirlo con ulteriori costi e tasse. In questo senso, la rimozione di minacce costanti come l’introduzione di Sugar tax e Plastic tax (l’entrata in vigore di entrambe è prevista al 1° gennaio 2027) diventa prioritaria, così da evitare nuove incertezze e prevenire le contrazioni significative che tali misure potrebbero generare sul Settore.

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Tradizione, salute e innovazione guidano il comparto delle bevande analcoliche, sempre più protagoniste nei consumi fuori casa. L’intervista a Giangiacomo Pierini, Presidente di ASSOBIBE

L’identità del beverage italiano sta cambiando, trovando un equilibrio inaspettato tra i ricordi d’infanzia e le nuove esigenze di benessere delle giovani generazioni. Secondo la recente indagine realizzata da AstraRicerche per ASSOBIBE, il legame tra gli italiani e le bevande analcoliche è profondo e radicato: per 8 connazionali su 10, queste produzioni meritano di essere riconosciute come vere ambasciatrici del gusto tricolore all’estero. I dati parlano chiaro: il 71% degli intervistati dichiara di preferire i classici della tradizione come chinotti, gassose e limonate, mentre il 70% attribuisce un valore fondamentale all’utilizzo di ingredienti territoriali, come gli agrumi siciliani o le erbe alpine.

Tra rito e tradizione

Per il mondo dell’Horeca, questi numeri tracciano una rotta precisa: il consumatore moderno non cerca solo una bevanda, ma un’esperienza che coniughi qualità e consapevolezza. Oltre la metà del campione, infatti, orienta le proprie scelte verso varianti sugar-free (59%) o a basso contenuto calorico (60%). Non è solo una questione di salute, ma di lifestyle: il rito dell’aperitivo si sta evolvendo verso il fenomeno dei mocktail (cocktail analcolici), particolarmente apprezzati dai Millennials e dalla Gen Z per la loro capacità di unire convivialità e naturalità. In questo scenario, le imprese del settore stanno rispondendo con un’innovazione costante che non dimentica le radici, ma guarda a packaging sostenibili e nuovi profili gustativi. Ne abbiamo parlato con il Presidente di ASSOBIBE, Giangiacomo Pierini.

Presidente Pierini, alla luce della ricerca AstraRicerche, che momento sta attraversando oggi il settore nel rapporto con le giovani generazioni?

«Il settore che rappresento deve saper coniugare l’innovazione con la tradizione perché abbiamo prodotti che hanno secoli di storia, che fanno parte delle abitudini di consumo degli italiani e che sono apprezzati anche dalle nuove generazioni. Al contempo, ci sono trend molto interessanti tra i giovani, come il fenomeno degli aperitivi analcolici e dei mocktail. L’aperitivo è un momento classico che noi presidiamo da tempo con varianti analcoliche, e stiamo notando un incremento di questi consumi a cui le imprese rispondono con forte innovazione di prodotto. È necessario rendere il settore competitivo preservando i prodotti della tradizione, che sono riconosciuti come parte del Made in Italy alimentare e valore per tutta la filiera».

I giovani sono molto attenti a sostenibilità e salute. In questo contesto, come vede la scadenza legata alla Sugar Tax?

«Si tratta di una tassa, così come la Plastic Tax basata su presupposti sbagliati. La Sugar Tax è una tassa che nasce in un momento di forte populismo politico con la premessa di colpire l’obesità, ma di fatto è stata scritta in modo da colpire qualsiasi prodotto, anche privo di zucchero. La vera ratio di quella norma non aveva nulla a che fare con la salute, ma era un obiettivo di quel governo per raccogliere fondi. Per questo vengono colpiti tutti i prodotti del portafoglio, purché dolci e analcolici. Tra l’altro i consumi di bevande analcoliche in Italia sono i più bassi d’Europa: siamo a 54 litri pro capite all’anno. Sono in continuo calo i consumi di bevande zuccherate da più di vent’anni e c’è una maggiore attenzione dei consumatori verso quei prodotti a nullo o a ridotto contenuto di zucchero che sono sempre più scelti. Anche in questo è importante l’innovazione fatta dalle imprese».

E per quanto riguarda la Plastic Tax?

«La Plastic Tax è nata in quel periodo in cui si criminalizzava la plastica come materiale, dimenticandosi che è un materiale invece estremamente sostenibile perché per la produzione della plastica si mette un quantitativo di CO2 nell’atmosfera che è un decimo di quello necessario per la produzione del vetro e un terzo per quello dell’alluminio. La plastica, così come il vetro e l’alluminio che sono assolutamente riciclabili, è a sua volta riciclabile. Il vero problema è la dispersione della plastica nell’ambiente; quindi tassare un materiale che poi, con il Covid, abbiamo anche imparato a comprendere nei suoi elementi di forza, come la garanzia del prodotto e della sicurezza, è assolutamente sbagliato. Parliamo di due tasse che, se introdotte, sarebbero un colpo di grazia per molte piccole e medie imprese, renderebbero il lavoro difficile a tutti, determinerebbero inevitabili aumenti di costo con conseguente riduzione dei volumi e perdita di posti di lavoro. Per questo auspichiamo che questo governo rinvii o, meglio, cancelli questa norma una volta per tutte. Capiamo la difficoltà del momento e la congiuntura economica, ma ci aspettiamo almeno un rinvio».

Il 71% degli italiani preferisce bevande della tradizione. È un ritorno alle origini?

«Si tratta di prodotti riconosciuti dai consumatori come simboli del Made in Italy anche nell’export. L’80% dei consumatori riconosce questo ruolo alle bevande e 7 italiani su 10 valorizzano gli ingredienti territoriali. La qualità dei nostri prodotti non risiede solo nelle ricette, ma nella scelta di materie prime d’eccellenza, dagli agrumi del sud ai chinotti della Liguria. Siamo un Paese ricco di materie prime di qualità che sono ingredienti fondamentali da generazioni».

Quanto incide il trend “no-alcohol” sul vostro comparto?

«Il consumo no-alcohol nell’aperitivo è ormai un momento tipico. La ricerca di nuovi prodotti e mocktail porta l’intero settore, comprese le toniche, a riconsiderarsi e innovare con materie prime diverse. Questo garantisce un’offerta innovativa ma in linea con la cultura dell’alta qualità che contraddistingue i nostri prodotti senza alcol».

In chiusura, quale ruolo giocano queste bevande come asset del Made in Italy nel mondo?

«L’export ha visto un’esplosione: +117% negli ultimi dieci anni e +20% nell’ultimo biennio. Oltre ai prodotti globali, abbiamo eccellenze tipiche come cedrata e gassosa che sono sempre più apprezzate all’estero. Nonostante le preoccupazioni per le tensioni geopolitiche e i dazi, guardiamo con favore ad accordi come il Mercosur o il libero scambio con l’India, che aprono mercati fondamentali per la nostra tradizione analcolica in linea con la cultura dell’alta qualità che contraddistingue i nostri prodotti senza alcol».

LA RICERCA

L’indagine di AstraRicerche per ASSOBIBE (marzo 2026) esplora il rapporto degli italiani con le bevande analcoliche, evidenziandone il valore identitario e il ruolo di ambasciatrici del Made in Italy nel mondo.

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Quali sono le odierne sfide dell’ospitalità e del F&B Management? Ne parliamo con Giovanni Le Mura, Director F&B del Grand Palladium Sicilia Resort & Spa e membro del Direttivo AIFBM.

Classe 1991 e con una carriera costruita su una solida gavetta, Giovanni Le Mura incarna l’evoluzione contemporanea della figura del F&B Manager. Il suo percorso testimonia l’importanza chiave di un’esperienza a tutto tondo, che costruisce credibilità e professionalità. Nel 2017, l’ingresso nell’hotellerie in qualità di economo F&B, che permette a Le Mura di unire la competenza operativa alla visione amministrativa, creando i due pilastri fondamentali su cui oggi poggia la sua direzione. Dal novembre 2022 è alla guida del dipartimento F&B del Grand Palladium Sicilia Resort & Spa, dove coordina un team di 235 persone e gestisce una macchina operativa imponente capace di erogare fino a 4.000 pasti e 7.000 cocktail al giorno.

Membro del direttivo AIFBM, Le Mura ci racconta le sfide di un settore che oggi richiede un equilibrio perfetto tra gestione del profitto, innovazione dell’offerta e leadership delle persone.

L’OFFERTA F&B DEL GRAND PALLADIUM SICILIA RESORT & SPA È AMPIA E DIVERSIFICATA. QUALI LE CARATTERISTICHE CHE HA STUDIATO PER IL RESORT?

«La struttura ha 7 bar, 3 ristoranti tematici, uno sports bar, un gran buffet e un ristorante gourmet fine dining. L’offerta è di base all-inclusive, suddivisa su due tipologie di ospite: un all-inclusive standard e un all-inclusive “signature level”, che prende un massimo di 200 ospiti che noi definiamo VIP.  L’offerta all-inclusive è molto ampia e vasta; alcuni servizi sono gestiti in modalità upselling. Da quando sono arrivato, la cosa più importante che ho cambiato sono i punti di valore affinché dessero più identità, più esclusività e percezione di 5 stelle».

PARLANDO DI HOTELLERIE IN GENERALE, QUALI SONO LE CRITICITÀ E LE SFIDE PER L’F&B OGGI?

«La criticità non può più essere definita quella del personale, perché ormai è semplicemente un cambio di mentalità che dobbiamo applicare, una consuetudine nella gestione di questa problematica. Stare al passo con l’offerta è un punto importantissimo. La sfida è saper rinnovare costantemente l’offerta gastronomica, rincorrendo le mode e al tempo stesso trovando il modo di superarle, anticiparle o addirittura crearle. Anche nei dettagli. Un esempio? Cambiare il classico aperitivo mettendo una chips di verdure ricercata che faccia esaltare il valore dell’offerta».

C’È POI IL TEMA DEI COSTI.

«Riuscire a stare all’interno dei parametri dei costi è diventata un’altra sfida non facile. L’inflazione rende sempre più complicato rispettare un range di food cost e beverage cost».

A PROPOSITO DI INDICI, HA NOTATO CAMBIAMENTI NEL CALCOLO DEL F&B COST NEGLI ULTIMI ANNI?

«I parametri sono cresciuti e crescono costantemente in

base all’inflazione. Lo notiamo sui grandi volumi. La bravura sta

nel cercare sostituti di prodotti che hanno inflazioni troppo alte o andare a rivisitare il prodotto. Non cancellarlo, perché andrebbe ad abbassare la qualità percepita, ma rivisitarlo o trovare delle formule per renderlo meno appetibile e quindi meno consumato.

Cerchiamo di mantenere la bilancia in equilibrio. La difficoltà sta nel mantenere il profitto

del dipartimento sempre in positivo e in crescita».

QUANTE PERSONE GESTISCE?

«Siamo circa 235 persone all’interno del dipartimento F&B».

QUANTI PASTI EROGATE OGNI GIORNO CON UN’OCCUPAZIONE AL 100%?

«Calcolando tre pasti al giorno – colazione, pranzo e cena – parliamo di 3.300 pasti che sicuramente andiamo ad erogare. Poi ci sono i pasti intermedi: l’extra time diventa spuntino per circa 450-500 persone. C’è poi chi fa il doppio pasto: chi pranza al Portofino alle 12 può andare al Sicania alle 14.30 a prendersi qualcos’altro. Complessivamente, in piena occupazione, facciamo circa 4.000 pasti al giorno. Oltre a 7.000 cocktail giornalieri. Ogni postazione bar può avere 100 bicchieri takeaway».

A LIVELLO ECONOMICO, COME VI POSIZIONATE?

«Essendo un sistema all-inclusive, siamo prettamente un servizio. Lavoriamo sui volumi, con 9 milioni e mezzo di ricavi. Ma con costi molto alti».

COSA DISTINGUE UN F&B MANAGER D’ECCELLENZA DA UNO ORDINARIO?

«Bisogna stare al passo con i tempi. Quello che la proprietà chiede all’F&B Manager è il giusto bilanciamento tra la gestione dei costi e la gestione delle persone. Gestire 235 ragazzi e renderli produttivi è una cosa difficilissima, ma dall’altra parte c’è anche tutta la gestione amministrativa che non puoi dimenticare. Io qui ho la piena gestione del dipartimento ed è un bene. Molti F&B manager, invece, non hanno la responsabilità completa».

RIGUARDO AI RAPPORTI CON I FORNITORI, COSA CAMBIEREBBE?

«La struttura Palladium ha una direzione acquisti in loco con cui noi operativi ci rapportiamo sul prodotto che ci serve, e poi mettiamo in atto le strategie. Per i volumi che abbiamo, il rapporto con i fornitori lo creiamo noi. È quasi una volontà del fornitore mettersi a nostra disposizione. Avendo i numeri dalla nostra, se ci servono quattro pedane di acqua tonica, il rapporto è immediato. Avere un direttore acquisti che è pressato dall’operatività aiuta tanto: operatività e numeri ti aprono tutte le porte».

QUAL È LA MENTALITÀ GIUSTA PER UN FORNITORE CHE VOLESSE APPROCCIARE UNA STRUTTURA COME LA SUA?

«In un contesto come il nostro, se un fornitore presenta solo un prodotto premium, io non lo prendo perché gira poco. Se invece capisce la realtà e propone un prodotto base al giusto prezzo, poi io compro anche il premium. Ad esempio, un’azienda di prodotti “zero alcol” è entrata proponendo la linea base, noi l’abbiamo presa tutta e poi abbiamo allargato la collaborazione anche ai loro prodotti premium. Se mi offri il prodotto giusto per la mia necessità, poi inserisco anche tutto il resto».

PARLIAMO DI AIFBM. CHE RUOLO RICOPRE E COS’È IL PROGETTO DELL’OSSERVATORIO?

«In AIFBM faccio parte del direttivo. L’osservatorio è un aspetto molto importante che stiamo implementando, sia dal punto di vista della visione che i F&B Manager devono avere, sia dal lato dei fornitori. Serve ad aiutare entrambi a stare al passo con le esigenze degli operativi, cosa che spesso viene sottovalutata. I fornitori spesso propongono prodotti standard o linee in cui hanno più margine senza capire effettivamente di cosa la struttura ha bisogno o qual è la tendenza».

QUALI SONO I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DELL’ASSOCIAZIONE?

«Il punto di forza è che in Italia molti F&B Manager vivono chiusi nel loro albergo e sono bloccati in quella mentalità. Creare una community e un’associazione piena di idee permette di scambiare opinioni e diventare un punto di riferimento, aumentando la professionalità del ruolo. Essere parte dell’associazione crea i dettami per diventare un F&B Manager completo. Il nostro evento è un grandissimo punto di forza perché permette a tutti gli associati di scambiare idee in un’unica volta. Il punto di debolezza è che la gente spesso non crede molto nell’associazionismo; quello che stiamo facendo noi è renderlo moderno».

PERCHÉ UN F&B O UN’AZIENDA DOVREBBERO ASSOCIARSI O SEGUIRE LE ATTIVITÀ DI AIFBM?

«Per essere sempre al passo con l’innovazione. Tante teste insieme creano il modello reale. Confrontarsi è meglio di fare un corso di formazione. Inoltre, i nostri corsi sono fatti da professionisti pratici del settore, il che ti dà una marcia in più. Un’azienda dovrebbe seguirci perché legandosi al mondo F&B scopre le tendenze e ha la possibilità di entrare in realtà dove prima non entrava. È capitato anche a noi di scoprire realtà siciliane con cui non collaboravamo e ora invece sì. Noi F&B spesso non frequentiamo le fiere per ragioni operative. Avere come punto di riferimento un’associazione che ti porta innovazione è decisivo».

SPESSO LE AZIENDE TRASCURANO I NUMERI LEGATI AI PASTI DEL PERSONALE.

«In alta stagione, comprese le cooperative, siamo oltre 500 persone che usufruiscono della mensa; è un ristorante a parte. Sono mediamente quasi 800 pasti al giorno tra colazione, pranzo e cena. È una voce che le aziende non seguono mai perché sono orientate verso i clienti, dimenticando che il personale deve mangiare tutti i giorni».

GRAND PALLADIUM SICILIA RESORT & SPA

Il Grand Palladium Sicilia Resort & Spa è un esclusivo resort 5 stelle fronte mare a Campofelice di Roccella. Dispone di 469 camere, con un’ampia offerta F&B: ristoranti tematici e outlet dedicati e 7 bar distribuiti tra lobby, piscina, spiaggia e aree relax del resort.

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L’ABILITÀ DI GUIDARE IN MODO CONSAPEVOLE È LA CHIAVE DEL LUSSO

Il lusso sensoriale non è solo l’arte di saper orchestrare stimoli che affascinano i sensi, ma anche l’abilità di guidare in modo consapevole. La leadership è la chiave centrale di questa rubrica e rappresenta il cavallo di battaglia di ogni esperienza di lusso memorabile. Nella leadership sensoriale, il leader diventa il vero “direttore d’orchestra”, capace di influenzare profondamente le emozioni e i sensi di chi lo circonda, attraverso il proprio comportamento, stile e visione.

LA LEADERSHIP  COME ESPERIENZA SENSORIALE

Il vero leader non guida solo attraverso parole, ma anche attraverso la presenza, i gesti e il modo in cui si relaziona con l’ambiente e le persone. Pensiamo al leader come colui che crea un’esperienza di lusso per il proprio team e per i propri ospiti. Ogni decisione, ogni interazione è un’opportunità per allenare i sensi e comunicare un senso di eccellenza. La leadership, dunque, si estende ben oltre il concetto di potere e controllo. È una questione di empatia, capacità di ascoltare e anticipare i bisogni dell’altro.

ALLENARE LA LEADERSHIP ATTRAVERSO I SENSI

Come possiamo allenare la leadership attraverso i sensi? Il segreto risiede nella consapevolezza. Allenare i sensi significa sviluppare un intuito che permetta di comprendere gli stati emotivi degli altri, rispondere in modo coerente e guidare con sicurezza e carisma. Saper percepire l’ambiente circostante e agire di conseguenza è il primo passo verso una leadership forte e sensorialmente connessa.

COMUNICAZIONE SENSORIALE: LA LEADERSHIP OLTRE LE PAROLE

Il linguaggio verbale è solo una parte della comunicazione. Un leader sensoriale usa tutti i canali per comunicare: dal tono della voce alle pause strategiche, dalla postura ai dettagli dell’ambiente in cui avvengono le interazioni. In questo modo, ogni incontro diventa un’esperienza che colpisce e rimane impressa. Imparare a creare questo tipo di connessioni sensoriali è essenziale per chi desidera eccellere in un contesto di lusso.

IL LUSSO DELLA DECISIONE CONSAPEVOLE

Ogni leader di successo sa che prendere decisioni, spesso sotto pressione, è una delle sfide più complesse. Non solo, l’approccio sensoriale alla leadership permette di prendere decisioni più ponderate, considerando non solo gli aspetti logici ma anche le sensazioni che una scelta genera. Sentirsi a proprio agio, percepire l’ambiente e ascoltare le proprie emozioni sono strumenti potenti che permettono di decidere con maggiore chiarezza e sicurezza.

 ESERCIZIO SUGGERITO:

LEADERSHIP SENSORIALE IN AZIONE

Ti invito a un esercizio:

osserva il tuo ambiente lavorativo e nota come interagisci con esso attraverso i sensi.

Quali suoni, immagini e odori influenzano il tuo umore?

Prova a migliorare la tua presenza lavorando sui piccoli dettagli:

• il modo in cui ti muovi nello spazio,
• la qualità del tuo contatto visivo,
• la consapevolezza dei tuoi gesti.

Questi aspetti ti aiuteranno a sviluppare una leadership sensoriale capace di guidare con eleganza e carisma.

L'articolo L’importanza della leadership sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih proviene da Hospitality Management.