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		<title>Reputazione online. L’impatto positivo sulla gestione economica. TrustYou</title>
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		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 13 Dec 2024 14:20:04 +0000</pubDate>
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							<p><strong>I</strong>l 95% dei viaggiatori legge le recensioni prima di prenotare e il 75% è disposto a pagare di più per hotel con punteggi elevati. Studi condotti da TrustYou mostrano che i viaggiatori hanno 3,9 volte più probabilità di prenotare un hotel con una valutazione migliore. Numeri che testimoniano come trattando le recensioni alla stregua di dati preziosi gli albergatori possono fidelizzare i clienti e attrarne di nuovi. Analizzando il feedback, migliorano la soddisfazione degli ospiti e la reputazione della loro struttura, aumentando le prenotazioni.</p><p><strong> </strong></p><p><strong>Gestione attiva, ADR e RevPAR</strong></p><p>Una reputazione online positiva può avere un impatto significativo su vari aspetti finanziari di un hotel, come il tasso medio giornaliero (ADR) e il ricavo per camera disponibile (RevPAR). Gli ospiti tendono a preferire hotel con una solida reputazione e punteggi elevati. Un hotel che gestisce attivamente la propria reputazione online  può migliorare le sue opportunità di upselling e cross-selling, generando un ciclo virtuoso che favorisce la fidelizzazione e il passaparola positivo.</p><p><strong>Impatti misurabili sui prezzi</strong></p><p>Uno studio di Expedia Group, “The Big Decision: How travelers choose where to stay,” evidenzia l’impatto significativo delle valutazioni degli ospiti sulla spesa di un viaggiatore. Anche una valutazione “Buona” può influenzare negativamente il prezzo medio giornaliero (ADR), compromettendo i ricavi. La ricerca “The Effect of Reviews on Hotel Conversion Rates and Pricing” di TrustYou mostra che le valutazioni delle recensioni influenzano fortemente sia i tassi di conversione sia i prezzi. Mantenendo costanti i prezzi, i viaggiatori hanno quasi 4 volte più probabilità di prenotare un hotel con valutazioni più alte. Ma i viaggiatori preferiscono quelli con migliori valutazioni, anche se i prezzi sono più alti.</p><p><strong>L’analisi</strong></p><p>Nei 4 numeri precedenti di HMR TrustYou ha analizzato nel dettaglio le performance alberghiere 2023 nelle 4 aree Nielsen lette attraverso le recensioni online.</p>						</div>
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							<p><strong>AREA 1</strong></p><ul><li>La città di Aosta performa meglio di tutte, con un eccellente punteggio di 87,85 su 100.</li><li>Qualità delle recensioni stabile o in lieve crescita a fronte, però, di un volume in calo del 5-10%, soprattutto nelle città più piccole.</li><li>Wi-Fi tra le categorie più fortemente criticate: solo il 42% delle menzioni è positivo.</li><li>Food in crescita sul 2022: il 78% delle volte è stato menzionato positivamente (+2 punti percentuali vs 2022).</li><li>Il Breakfast traina il food con ottime performance.</li><li>Bene la categoria Bar citato positivamente il 68% delle volte, il vino (72%) e cocktail&amp;spirits (78%).</li><li>Tra le critiche, l’indisponibilità di acqua gratuita e il prezzo troppo alto di succhi e soft drink.</li></ul>						</div>
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							<p><strong>AREA 2 </strong></p><ul><li>Le principali città dell’area mostrano una lieve crescita, ad eccezione di Forlì e Cesena, dove si registra un chiaro declino a causa degli eventi calamitosi dello scorso anno.</li><li>Trento si distingue per performance con il punteggio più alto, seguita da Venezia, Trieste e Bologna.</li><li>Settore F&amp;B: crescita generalizzata del comparto trainata dal breakfast.</li><li>Sostenibilità: aumenti significativi nelle menzioni in molte città, con Venezia, Verona e Bologna in evidenza.</li><li>Venezia emerge come la città con le migliori performance nel settore wine.</li><li>La camera è l’elemento più criticato, in particolare il bagno.</li><li>Bolzano: criticità nelle valutazioni relative alla qualità dell’aria condizionata.</li></ul>						</div>
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							<p><strong>AREA 3</strong></p><ul><li>Olbia migliore per performance; Livorno la peggiore.</li><li>Technology Solutions: le tecnologie contactless adottate dalle strutture alberghiere hanno influito maggiormente sul punteggio delle città capoluogo di Toscana e Lazio, dove si evidenzia un punteggio di 88 a Roma e di 89 a Firenze.</li><li>Le performance legate al vino sono risultate positive pressoché ovunque, tranne a Olbia dove è stato criticato principalmente per la qualità (solo il 67% menzioni positive).</li><li>Toscana: performa bene il Food e il servizio Reception. Sostenibilità con valori ancora bassi e critiche riguardo l’uso di plastica.</li><li>Roma: menzioni sul Food in aumento ma molto criticato il momento breakfast. In crescita le citazioni relative alla Sustainability un +23%, ma con un valore assoluto che resta basso (47).</li><li>Marche e Umbria: servizio e pulizia impeccabili; cibo è ottimo, con punteggio sentiment di 84 punti. Anche la Sostenibilità performa bene (87 media area), ma con poche menzioni.</li><li>Sardegna: Olbia risulta la best performer per qualità generale e numero di recensioni; Food con menzioni in crescita (+14% vs 2022). Criticità relative alla sostenibilità ad Olbia, soprattutto per l’ingente uso di plastica vicino al mare.</li></ul>						</div>
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							<p><strong>AREA 4</strong></p><ul><li>Puglia e Sicilia registrano picchi di apprezzamento nel punteggio complessivo, che sfiorano quota 90.</li><li>Criticità diffuse nelle seguenti aree: Wi-Fi non va oltre punteggio 41 (Sicilia) e 42 ( Puglia), la Manutenzione è sotto quota 50 e l’Aria condizionata si aggira intorno ai 40 punti.</li><li>Food in continua crescita, menzioni in crescita (+8,31% in Sicilia e +26,23% in Puglia).</li><li>Puglia: Lecce ottiene la miglior performance 2023 (87,98). Taranto vede un calo significativo del numero di recensioni (-10,50% vs 2022). Bene il F&amp;B, mentre il vino rileva un calo generale delle menzioni in tutte le province.</li><li>Sicilia: Agrigento fa registrare la performance migliore con un punteggio di 88,41. Bene in particolare il breakfast.</li><li>Napoli e Matera: Performance eccellente di Matera con un punteggio di 90,59. Numero di menzioni positive in aumento per quanto riguarda tutte le categorie F&amp;B: vino, food e bar. Trend positivo a Napoli relativo alla percezione della clientela sulla pubblica sicurezza (+13,7%).</li></ul>						</div>
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							<h6><strong>95% viaggiatori che leggono le recensioni prima di prenotare</strong></h6><p> </p>						</div>
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							<h6><strong>76% viaggiatori che dichiarano di essere disposti a pagare di più per un hotel con valutazione superiore</strong></h6>						</div>
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							<h6><strong>9 le recensioni lette, in media, prima di prendere una decisione.</strong></h6>						</div>
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		<title>Il nodo personale. La rubrica di Maria Luisa Castiglioni</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/il-nodo-personale-la-rubrica-di-maria-luisa-castiglioni/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 11 Dec 2024 10:36:27 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[HMR+]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>di Maria Luisa Castiglioni #foodretail #personale #gestione Tempo di lettura: 4 minuti IL MONDO DEL RETAIL E DELL’HOTELLERIE FATICA AD ESSERE ATTRATTIVO PER IL PERSONALE. OCCORRE PENSARE A UN’ACCADEMIA COMUNE, MULTI BRAND, APERTA A TUTTI GLI OPERATORI Mentre la ristorazione a catena consolida la sua quota di mercato al 10%, crescendo di oltre 3 punti [&#8230;]</p>
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							<p>Mentre la ristorazione a catena consolida la sua quota di mercato al 10%, crescendo di oltre 3 punti rispetto al periodo pre pandemico, i brand, ma anche il retail indipendente e l’hotellerie, continuano a soffrire la mancanza di personale e l’elevato turnover. Questo da un lato mostra la vivacità del settore dall’altro ne evidenzia la sua grande fragilità. Non si riesce a essere attrattivi, nonostante una grandissima offerta di posti di lavoro per colmare i vuoti lasciati dalla pandemia.</p><h6><strong>Scarsa attrattiva</strong></h6><p>Il mercato dell’ospitalità si gioca spesso in contesti da cui i giovani oggi tendono ad allontanarsi. Si cerca semplicità di rapporti e tempo libero, un giusto equilibrio work life che non coincide con le dinamiche del lavoro nell’ospitalità e con retribuzioni che continuano a non essere competitive rispetto ad altri settori. La selezione e l’inserimento di personale avvengono in costante “urgenza”, a fronte di dimissioni spesso fatte senza il rispetto dei termini di preavviso.</p><h6><strong>Politiche efficaci</strong></h6><p>In un quadro in cui ristorazione e ospitalità sono, mai come in questo periodo, legate – le ultime analisi effettuate evidenziano flussi turistici che scelgono il nostro Paese prima per la cultura enogastronomica che per le bellezze artistiche – è necessaria una maggiore attenzione al settore (tema che è stato riproposto a Roma agli <a href="https://hospitalitymanagement.it/un-dialogo-strategico-2a-ed-stati-generali-della-filiera-horeca/"><strong><u>Stati Generali dell’Horeca</u></strong></a>) che permetta alle imprese di usufruire di una decontribuzione sulle ore lavoro, una più accessibile negoziazione di secondo livello con le insegne sindacali e soprattutto la totale detassazione dei premi erogati ai lavoratori.</p><h6><strong>Persone e valori al centro</strong></h6><p>Mettere al centro le persone significa incentivare la formazione e la crescita interna, praticare l’ascolto e una leadership gentile che sia di ispirazione per gli altri. Mettere al centro le persone non esclude il processo formativo degli imprenditori e delle persone chiave della azienda che devono imparare a gestire nuovi modelli di leadership, condividendo lo scopo del progetto con i loro dipendenti affinché sia perseguito dal team con costanza e dedizione. Le persone devono riconoscersi nei valori dell’impresa che devono essere comunicati in maniera chiara. Celebrare la vittoria così come gli insuccessi. Credere nel lavoro di squadra accogliendo anche il momento della critica e del confronto.</p><h6><strong>Un’accademia comune multibrand</strong></h6><p>“Scuola di vita e di cucina” è la frase all’ingresso dell’Accademia di formazione di un noto brand italiano di ristorazione commerciale. Un claim che raccoglie in sé tutto quello che dobbiamo fare per rendere nuovamente attrattivo il nostro settore. Immaginiamo, allora, un’accademia comune, multi brand, aperta a tutti i nostri operatori, alle catene ma anche ai singoli esercenti, che lavori sulle soft skill peculiari e trasversali dell’intero settore turismo e ristorazione. Immaginiamo scuole di formazione professionale turistico-alberghiere che adattino i loro modelli formativi, cosa che non hanno saputo fare finora, a un mercato che ha subito profonde trasformazioni sia in termini di prodotto che di servizio, capace di colmare le lacune su temi come i prodotti di 5ª gamma, la digitalizzazione dei processi e la ancora scarsissima conoscenza dei Consorzi che operano nel territorio.</p>						</div>
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		<title>Bevande analcoliche. Tra consumi in rallentamento e scelte azzardate</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/bevande-analcoliche-tra-consumi-in-rallentamento-e-scelte-azzardate/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 12:05:17 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Tempo di lettura: 8 minuti #softdrink #acqua #consumi QUALI SONO I COMPoRTAMENTI DI CONSUMO E I DATI DELLA FILIERA DISTRIBUTIVA  NEL COMPARTO SOFT DRINK E ACQUA?  ECCO I DATI DELL’OSSERVATORIO RETE DISTRIBUTORI HORECA E CIRCANA Il percorso di ripresa post-pandemico sembra essersi esaurito per effetto dell’inflazione e della riduzione del sentiment positivo a causa dei [&#8230;]</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/bevande-analcoliche-tra-consumi-in-rallentamento-e-scelte-azzardate/">Bevande analcoliche. Tra consumi in rallentamento e scelte azzardate</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<p>Tempo di lettura: 8 minuti</p><p>#softdrink #acqua #consumi</p>						</div>
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							<h3><strong>QUALI SONO I COMPoRTAMENTI DI CONSUMO E I DATI DELLA FILIERA DISTRIBUTIVA  NEL COMPARTO SOFT DRINK E ACQUA?  ECCO I DATI DELL’OSSERVATORIO RETE DISTRIBUTORI HORECA E CIRCANA</strong></h3>						</div>
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							<p><strong>I</strong>l percorso di ripresa post-pandemico sembra essersi esaurito per effetto dell’inflazione e della riduzione del sentiment positivo a causa dei nuovi scenari socio-politici. I giovani frequentano sempre meno il fuori casa e le bevande analcoliche, pur in maniera più contenuta rispetto a quelle alcoliche, vengono penalizzate dalle strategie di risparmio. Il prezzo medio per item, però, è rimasto quasi invariato rispetto al 2023 (+1,6%, 1,89€). Un dato che mostra come i consumatori stiano cercando di assorbire l’aumento dei prezzi attraverso una ridefinizione delle proprie scelte.</p><p>Lo confermano i dati rilasciati da Circana, società di ricerche di mercato, in collaborazione con Rete Horeca, gruppo di consorzi di grossisti F&amp;B che copre il 39% del mercato con oltre 3 miliardi di fatturato, nell’ambito degli incontri B2B dell’<strong><u>Osservatorio Rete Distributori Horeca e Circana</u></strong>, gli ultimi dei quali focalizzati sul comparto delle bevande analcoliche e su quello della birra.</p>						</div>
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							<p><strong>A caccia di risparmio</strong></p><p>Nel fuori casa, anche se il trend è in flessione, l’anno è iniziato positivamente sia per visite che per spese. Cresce la spesa media per ogni visita, ma diminuisce il numero medio di prodotti acquistati. I prezzi influenzano i consumatori: uno su tre pensa di ridurre le visite OOH e il 22% pensa di diminuire nel fuori casa il consumo di bevande alcoliche. In un contesto in cui il consumatore sta mettendo in atto strategie di trading out, politiche di vendita come promozioni e operazioni di loyalties impattano in maniera sempre maggiore.</p><p><strong>Promozioni e servizio veloce</strong></p><p>«Il potere delle promozioni – osserva Matteo Figura, Executive Director Foodservice Circana – è molto efficace per quanto riguarda le bevande analcoliche, portando un innalzamento del consumo di bevande e anche dell’importo dello scontrino medio». In un’ottica di risparmio, inoltre, i fast food rivelano un numero di visite con un trend di crescita superiore alla media del mercato. Crescono i fast food burger, ma, anche se più lentamente, i fast food etnici. I pub risultano in rallentamento.</p><p><strong>Acqua e soft drink. Consumi e performance</strong></p><p>Analizzando i comportamenti di consumo e le performance fuori casa e nella filiera distributiva, il comparto delle bevande fredde analcoliche (tap water esclusa) mostra un +0,9 sul 2023 con una propensione al consumo sostanzialmente stabile rispetto allo scorso anno (-0,5). In un contesto caratterizzato da consumi a rilento, a lavorare meglio è stato il comparto distributivo, con un +6,6% a valore sul 2023 e un +0,5% a volume, a fronte di un -8,8% del canale Cash&amp;Carry.</p><p><strong>Il valore del canale distributivo</strong></p><p>«In un quadro in cui i tassi di crescita stanno tornando a un andamento fisiologico – sottolinea Figura – il comparto della distribuzione ha performato bene». «Un minimo comun denominatore che si è riscontrato anche riguardo ad altre tipologie come food, vino e spirits – ha ricordato Roberto Santarelli, Direttore di Rete Distributori Horeca – dovuto anche alla consapevolezza del punto vendita che guarda sempre di più al distributore per quel valore aggiunto che può dargli».</p><p><strong>Il contributo alla crescita</strong></p><p>Alcune categorie trainano la crescita, sia a valore sia a volume, più di altre. È il caso dell’acqua (+3,2 a valore e +0,2 a volume) e delle bevande gassate (+5,2 a valore e +0,3 a volume), con le cole in testa, seguite da limonate e toniche legate al concetto di mixology. Bene anche la categoria delle bevande energetiche (+0,4 a valore e + 0,1 a volume). Meno bene invece categorie come i succhi di frutta che crescono a valore a fronte di volumi sostanzialmente fermi.</p><p><strong>Scelte al rialzo</strong></p><p>«A soffrire sono soprattutto i prodotti di mezzo e anche quelli di fascia bassa, che prima facevano i volumi – sottolinea Giorgio Carlino, Consorzio Horeca.it –.</p><p>Continuano a fare bene, invece, i prodotti Premium. Stiamo assistendo a volte a scelte dei punti di consumi che esagerano nell’aumento dei prezzi, mettendo in difficoltà i consumatori italiani e la famiglia media. Lo sguardo è andato soprattutto alle tasche dei turisti stranieri, con una capacità di acquisto più alta rispetto agli italiani. Infine – conclude Carlino – i nostri dati più recenti parlano anche di un altro trend in forte crescita nel periodo recente: quello del tè».</p><p><strong>La categoria dell’acqua</strong></p><p>Per quanto riguarda la categoria acqua, i dati mostrano un peso stabile dell’acqua corrente (o tap water) sul totale acqua. «Bisogna considerare però – ricorda Figura – che molti consumatori non sono realmente consapevoli della differenza tra tap water e non nel momento in cui viene servita al tavolo già imbottigliata». La quota, osserva Michele Foglio, AD di Acqua Maniva, arriva al 20% se non del 30%. Un’emorragia verso l’acqua micro filtrata. Una tendenza che si inserisce nel più ampio quadro del tema della propensione, in particolare dei consumatori più giovani, per soluzioni di consumo di acqua sostenibili, prima di tutto, ed economiche. È il caso del sempre più diffuso fenomeno delle borracce. «Bisogna ricordare, però, – sottolinea Carlino – che l’acqua, così come le bevande analcoliche, sono commodity e questo costringe il consumatore ad acquistare al prezzo imposto. Generando nuove strategie di trading out o scelte come quelle della borraccia. Credo che spesso il tema stesso della tap water nell’Horeca sia più un’imposizione che una scelta per il consumatore».</p><p><strong>Il nodo acqua micro filtrata</strong></p><p>Se l’acqua resta il prodotto principale per il distributore bevande, l’aumento del consumo di acqua micro filtrata nel fuoricasa costringe a urgenti riflessioni per chiarire aspetti sia normativi sia divulgativi. «L’acqua micro filtrata viene utilizzata non certo al posto della plastica ma del vuoto a rendere» sottolinea Manuel Catoni, Consorzio ADAT. Ci sono poi specifiche ancora poco chiare legate alla sanificazione delle bottiglie, per esempio. «Chiediamo – prosegue Catoni – che chi utilizza questi dispenser abbia gli stessi obblighi del produttore e del distributore».</p>						</div>
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		<title>Un dialogo strategico. 2ª ed. Stati Generali della Filiera Horeca</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/un-dialogo-strategico-2a-ed-stati-generali-della-filiera-horeca/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 11:07:06 +0000</pubDate>
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							<p><strong>U</strong>n confronto storico tra istituzioni e imprenditori del settore. Lo scorso 29 ottobre si è conclusa presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri la 2ª edizione degli Stati Generali della Filiera Horeca, che ha visto la partecipazione di istituzioni, imprenditori e associazioni di categoria. Organizzato dalla Rete di Impresa Distributori Ho.Re.Ca Italia (Rete Ho.Re.Ca) e dall’Associazione dei Grossisti della distribuzione di prodotti alimentari e bevande per il canale Horeca (AGroDiPAB), l’incontro ha avuto l’obiettivo di consolidare un dialogo strategico tra il Governo e la filiera Horeca, ribadendo il ruolo chiave del settore nell’economia italiana e nella promozione del Made in Italy.</p><p>Il convegno plenario, moderato da <strong>Roberto Santarelli</strong>, Direttore Generale di Rete Ho.Re.Ca, ha ospitato tavoli tematici che hanno affrontato temi cruciali per la filiera, tra cui fiscalità, normative sul lavoro, patenti e trasporti e sostenibilità. Presenti diverse figure chiave come il <strong>Ministro delle Imprese del Made in Italy, Sen. Adolfo Urso</strong>, il<strong> Sen. Aldo Di Biagio</strong>, Segretario generale di AGroDiPAB, che ha introdotto i lavori, l’<strong>On. Maurizio Lupi</strong>, Presidente del gruppo parlamentare Noi Moderati MAIE alla Camera dei Deputati, l’<strong>On. Marco Cerreto</strong> e il <strong>Sen. Pier Ferdinando Casini</strong>.</p><p>«È stata una giornata importante per ribadire l’importanza di una filiera unita e strategica per l’economia italiana &#8211;  ha dichiarato Edoardo Solei, Presidente di Rete Ho.Re.Ca – e per rafforzare la sinergia tra gli operatori del settore e le istituzioni». Parole condivise anche da Giuseppe Maria Arditi, Presidente di AGroDiPAB e Vicepresidente di Rete Ho.Re.Ca. L’evento ha segnato un passo avanti nella costruzione di un piano d’azione condiviso, con l’impegno delle istituzioni a sostenere il settore nella crescita e internazionalizzazione.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/un-dialogo-strategico-2a-ed-stati-generali-della-filiera-horeca/">Un dialogo strategico. 2ª ed. Stati Generali della Filiera Horeca</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Intervista ad Andrea Rera, Ceo Poschiavo Experience</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/intervista-ad-andrea-rera-ceo-poschiavo-experience/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 11:02:40 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Tempo di lettura: 7 minuti #management #hotel #f&#38;b di Francesco Sagliocco IL VALORE DEL F&#38;B MANAGER NEL MONDO DELL’OSPITALITÀ Diversificare l’offerta, creare occasioni per esperienze fuori dal tradizionale alloggio e puntare su un’offerta gastronomica distintiva e legata al territorio. È lo sguardo sul mondo dell’ospitalità di un professionista del settore come Andrea Rera, nato in [&#8230;]</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/intervista-ad-andrea-rera-ceo-poschiavo-experience/">Intervista ad Andrea Rera, Ceo Poschiavo Experience</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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							<p>Tempo di lettura: 7 minuti</p><p>#management #hotel #f&amp;b</p>						</div>
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							<p>di Francesco Sagliocco</p>						</div>
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							<h2>IL VALORE DEL F&amp;B MANAGER NEL MONDO DELL’OSPITALITÀ</h2>						</div>
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							<p><strong>D</strong>iversificare l’offerta, creare occasioni per esperienze fuori dal tradizionale alloggio e puntare su un’offerta gastronomica distintiva e legata al territorio. È lo sguardo sul mondo dell’ospitalità di un professionista del settore come Andrea Rera, nato in Sicilia ma cresciuto in Umbria, diplomato alla scuola alberghiera di Spoleto, con alle spalle esperienze in ristoranti di mezza Italia ed Europa, e una lunga collaborazione presso il resort “Parco San Marco” di Porlezza, dove negli ultimi cinque anni ha avuto in carico la gestione della ristorazione, tra cui cinque ristoranti e tre bar.</p><p>Nel 2017 Rera matura la scelta di trasferirsi in Valposchiavo, in Svizzera, dove assume la gestione dello storico Hotel Albrici. Oggi è CEO della Poschiavo Experience, gruppo del quale, oltre all’Hotel Albrici con le sue 46 camere, fanno parte l’Hotel Centrale Tipically Suisse, Ca’ del Borgo Rooms &amp; Suites, Altavilla Rooms &amp; Breakfast e il Palü Lounge Bistro. Tra i suoi obiettivi ci sono la valorizzazione della tradizione locale attraverso un ambiente che combina comfort moderno e charme storico, contribuendo a rendere la Valposchiavo meta apprezzata per turisti e viaggiatori.</p><p><strong>Direttore, la sua carriera ha alle spalle un importante trascorso nel F&amp;B management, che si riflette nella visione gestionale della Poschiavo Experience, con un comparto F&amp;B, mi corregga se sbaglio, strategicamente molto rilevante.</strong></p><p>«Sono convinto che l’interconnessione tra i comparti F&amp;B e hotel sia cruciale, integrando esperienze culinarie che completino il soggiorno e valorizzino l’identità delle strutture. Non a caso per tutte le strutture Poschiavo Experience l’incidenza F&amp;B sul fatturato totale arriva al 65%».</p>						</div>
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							<p>HOTEL ALBRICI &#8211; POSCHIAVO (SVIZZERA)</p>						</div>
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							<p><strong>COME SI È EVOLUTA, SECONDO LEI, LA RISTORAZIONE IN HOTEL?</strong></p><p>«Negli ultimi anni è passata da un servizio accessorio a un’esperienza centrale per gli ospiti. Ora si punta su qualità, autenticità e personalizzazione».</p><p> </p><p><strong>QUALE RITIENE SIA, IN TAL SENSO, LA STRATEGIA VINCENTE?</strong></p><p>«Puntare su un’offerta gastronomica distintiva, legata al territorio che attragga non solo gli ospiti ma anche clienti esterni».</p><p> </p><p><strong>PUÒ OGGI LA RISTORAZIONE IN HOTEL GIOCARE UN RUOLO PRIMARIO NEL FATTURATO DI UN HOTEL?</strong></p><p>«Decisamente sì. Può giocare un ruolo chiave, specie se si riesce a diversificare l’offerta e creare occasioni di esperienze che vadano oltre il tradizionale alloggio».</p><p> </p><p><strong>QUAL È LA PROPOSTA F&amp;B NELLA SUA STRUTTURA?</strong></p><p>«Presso Albrici e Centrale offriamo cucina locale e piatti mediterranei combinando tradizione con il Progetto 100% Valposchiavo e creatività. La Pizzeria Albrici vanta un’ottima pizza cotta nel forno a legna con un menu che continua a variare a seconda dei prodotti di stagione. Presso il Palü Lounge Bistro troviamo un cocktail bar che propone esperienze che vanno dagli aperitivi a cene informali».</p><p> </p><p><strong>COME È ORGANIZZATO LO STAFF?</strong></p><p>«Parliamo di uno degli elementi centrali del successo in ambito F&amp;B e nell’ospitalità in generale. Il Restaurant manager Stefan Cazacu guida il servizio, il bar manager Chantal Giana si occupa dell’offerta beverage innovativa, mentre l’Executive Chef Mario Crameri dirige la cucina con visione e competenza».</p><p> </p><p><strong>PARLANDO DI TREND D’ACQUISTO E CONSUMI, QUALI SONO I PRINCIPALI NELLE SUE STRUTTURE?</strong></p><p>«Gli ospiti cercano autenticità, prodotti locali (100% Valposchiavo) e soluzioni sostenibili».</p><p> </p><p><strong>QUAL È IL CONTRIBUTO CHE LA FIGURA DEL F&amp;B MANAGER PUÒ APPORTARE OGGI ALLA CRESCITA DELLA RISTORAZIONE IN ITALIA, IN HOTEL IN PARTICOLARE?</strong></p><p>«L’F&amp;B manager può portare innovazione, efficienza gestionale e una visione strategica, aumentando il valore percepito della ristorazione e allineandola con i trend internazionali».</p><p> </p><p><strong>INFINE, QUALI RITIENE SIANO LE SFIDE E LE OPPORTUNITÀ PRINCIPALI NEL PROSSIMO FUTURO PER QUESTO SETTORE?</strong></p><p>«Tra le sfide vi sono l’aumento dei costi e la carenza di personale qualificato. Le opportunità stanno nell’offerta di esperienze culinarie uniche e nella digitalizzazione del servizio».</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/intervista-ad-andrea-rera-ceo-poschiavo-experience/">Intervista ad Andrea Rera, Ceo Poschiavo Experience</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Sara Digiesi L’intervista alla Ceo di BWH Hotels Italia e Malta</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/sara-digiesi-lintervista-alla-ceo-di-bwh-hotels-italia-e-malta/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 10 Dec 2024 10:11:42 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>170  hotel in Italia, 4,5 milioni di presenze e 365 milioni di fatturato, con 11 brand e diverse formule di affiliazione per gli imprenditori alberghieri. È l’universo di BWH Hotels Italia &#038; Malta – gruppo che a livello mondiale conta 4300 hotel in 100 paesi e opera con 19 brand – guidato dalla Chief Executive Officer Sara Digiesi.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/sara-digiesi-lintervista-alla-ceo-di-bwh-hotels-italia-e-malta/">Sara Digiesi L’intervista alla Ceo di BWH Hotels Italia e Malta</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="20784" class="elementor elementor-20784" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#management #leader #hotel</p><p>Tempo di lettura: 7 minuti</p>						</div>
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							<p>di Paolo Andreatta</p>						</div>
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							<h2>HOTEL SOSTENIBILI? «SI PUÒ, MA SERVE UN CAMBIAMENTO  PROFONDO NELLE MODALITÀ OPERATIVE»</h2>						</div>
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							<p><strong>170 </strong>&nbsp;hotel in Italia, 4,5 milioni di presenze e 365 milioni di fatturato, con 11 brand e diverse formule di affiliazione per gli imprenditori alberghieri. È l’universo di BWH Hotels Italia &amp; Malta – gruppo che a livello mondiale conta 4300 hotel in 100 paesi e opera con 19 brand – guidato dalla Chief Executive Officer Sara Digiesi, il cui profilo manageriale e la cui leadership ne fanno una delle figure più interessanti nell’ambito dell’ospitalità, non solo in Italia. Con lei abbiamo approfondito alcuni dei temi cruciali dell’hospitality management odierno, tra modelli gestionali efficaci, innovazione, human resources, empowerment femminile e approccio alla sostenibilità, tema a cui Sara Digiesi guarda anche in qualità di membro rappresentante per il gruppo BWH, a livello globale, del GBTA Sustainability Leadership Council e di Sustainable Hospitality Alliance, all’interno del Planet Committee.</p>
<p><strong>Con 7 aperture registrate fino a settembre e 8 in pipeline nei prossimi mesi, i numeri di BWH Hotels Italia e Malta mostrano un segno decisamente positivo. In un quadro macroeconomico, però, non altrettanto ottimistico.</strong></p>
<p>«Il contesto è sicuramente sfidante, caratterizzato da incertezze geopolitiche, un evidente aumento dei costi operativi e, sul fronte della domanda, un potere d’acquisto dei consumatori messo alla prova dall’inflazione. In questo quadro è importante sollecitare una domanda internazionale con maggiore capacità di spesa e al tempo stesso saper rafforzare le relazioni con gli operatori e le aziende locali».</p>
<div class="page" title="Page 8">
<div class="layoutArea">
<div class="column">
<p><strong>QUAL È IL MODELLO DI BUSINESS DI BWH HOTELS?</strong></p>
<p>«Si posiziona su diversi segmenti con i marchi WorldHotels, Best Western e Sure hotels e sostiene le strutture sia sul fronte dei ricavi, sia dei costi. Con una solida piattaforma distributiva e commerciale che è un tramite di business importante per le strutture affiliate. Al tempo stesso, supporta le gestioni con la forza contrattuale di un grande gruppo, attraverso la centrale <span style="letter-spacing: -0.02em;">acquisti Si Supply, con servizi avanzati di assistenza e consulenza e sinergie importanti nell’ambito dell’innovazione digitale e tecnologica, dell’ESG e delle HR, con la recente partnership con HIA Hospitality Innovation Academy e la creazione della prima Hotel Academy in Italia, a Firenze».</span></p>
</div>
<div class="column">
<p><strong>CIRCA IL 55% DELLE STRUTTURE AFFILIATE A BWH HOTELS GARANTISCE SERVIZI RISTORATIVI, OLTRE ALLA COLAZIONE. COME GUARDARE OGGI A QUESTO COMPARTO?</strong></p>
<p>«La componente F&amp;B negli hotel è sempre più strategica, anche per gli impatti economici e gestionali. In Italia non è più solo un servizio complementare accessorio, <span style="letter-spacing: -0.02em;">ma un elemento chiave nella differenziazione di prodotto e nella percezione di qualità della struttura. Vantiamo oggi all’interno delle nostre strutture numerose eccellenze riconosciute e apprezzate anche da ospiti esterni, come il ristorante ‘Chiantà’ presso il WH Cristoforo Colombo a Milano o il ‘Vizio’ presso il BW Hotel Quattrotorri di Perugia. Sosteniamo l’innalzamento dell’offerta gastronomica delle strutture affiliate, puntando su tre pilastri: qualità dei prodotti, valorizzazione della cucina locale e cura del servizio».</span></p>
</div>
<div class="column">
<p><strong>IL SETTORE DELL’OSPITALITÀ, IN ITALIA, STA FACENDO PROGRESSI VERSO UNA MAGGIORE RAPPRESENTANZA FEMMINILE?</strong></p>
<p>«Senz’altro, ma c’è ancora molta strada da fare. Nel turismo, solo il 7% delle donne è CEO e poco più del 20% ricopre ruoli manageriali, nonostante la prevalenza di donne negli organici delle aziende. L’assenza di una cultura diffusa, che consideri le necessità di conciliazione tra vita privata e professionale, troppo spesso non permette a donne di talento di esprimere il loro potenziale. In BWH Hotels Italia e Malta, oltre il 60% dei ruoli manageriali sono affidati a donne. Abbiamo da poco conseguito la certificazione <a href="https://www.uni.com/parita-di-genere-aggiornate-le-faq-della-uni-pdr-1252022/"><strong>UNI PDR 125:2022</strong></a>, prassi di riferimento per la parità di genere e siamo portatori di valori e pratiche di equità in tutto il nostro network».</p>
</div>
<p><strong>LEI HA ALL’ATTIVO DUE MASTER: UNO IN ECONOMIA DEL TURISMO E UNO IN SOSTENIBILITÀ E GREEN ECONOMY, ED È MEMBRO DEL GBTA SUSTAINABILITY COUNCIL. QUANTO OGGI IL MONDO DEGLI HOTEL PUÒ DAVVERO ESSERE SOSTENIBILE?</strong></p>
<p>«Lo può essere in modo concreto e sistematico, ma questo richiede un cambiamento profondo nelle modalità operative, una pianificazione strategica a lungo termine e il coinvolgimento di tutti gli stakeholder. La sostenibilità non è più solo una scelta etica, ma una necessità che influenza il successo economico delle strutture alberghiere nel lungo periodo. Gli hotel hanno la responsabilità di ridurre il loro impatto ambientale, migliorare l’impatto sociale e orientare il proprio approccio secondo principi ESG. BWH da tempo lavora in questo ambito. La misurazione dei progressi su indicatori ESG è da oltre 10 anni effettuata in tutti gli alberghi del gruppo, grazie al programma “Stay for the Planet”, con certificazioni di terze parti. Tutte le nostre strutture saranno certificate entro il 2026: già quest’anno prevediamo di avere 40 hotel certificati. Chiave per un approccio completo a questo tema è, come sempre, la formazione di nuove competenze».</p>
<p><strong>TRA I TREND PIÙ EVIDENTI NEL SETTORE OSPITALITÀ C’È L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA. QUALI SONO LE FRONTIERE PER GLI HOTEL OGGI?</strong></p>
<p>«L’AI è entrata in modo importante anche nel settore dell’ospitalità. Siamo in una fase di sperimentazione importante che immaginiamo non si esaurirà, aprendo sempre nuove frontiere di innovazione.&nbsp; Una partnership come quella che abbiamo con Alexa e l’utilizzo che gli ospiti fanno dell’applicazione voice nelle camere testimoniano che l’evoluzione non può fermarsi».</p>
<p><strong>UN’ULTIMA DOMANDA SULLA NUOVA OPERATIONS COMPANY SIHO: DI COSA SI TRATTA?</strong></p>
<p>«SIHO è un veicolo per le gestioni alberghiere che abbiamo sviluppato con l’obiettivo di poter operare come gestori di strutture già affiliate al nostro Gruppo o di nuovi hotel che portino i nostri marchi. Con SIHO ci strutturiamo per poter offrire al mercato servizi più ampi. Con questo progetto intendiamo valorizzare il potenziale di ogni hotel, condotto attraverso una gestione professionale, sostenibile e profittevole, garantita dalla forza BWH Hotels e dall’esperienza degli imprenditori associati».</p>
</div>
</div>						</div>
				</div>
					</div>
		</div>
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		</section>
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							<h3><strong>BWH Hotels.</strong></h3><h6><strong>È una realtà alberghiera presente in tutto il mondo. </strong></h6>						</div>
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							<p class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt; line-height: 18.4px; font-size: 12pt; font-family: Aptos, sans-serif; letter-spacing: normal;">Nata nel <strong>2019</strong>, conta oggi <strong>4300 hotel in 100 paesi e opera con 19 brand</strong>. In Italia ha 170 hotel in 100 destinazioni. L’attività è focalizzata su 11 brand, con diverse formule di affiliazione. A inizio 2024, ha annunciato la trasformazione in Società Benefit.</p><p>WorldHotels è la proposta upper-upscale del Gruppo Best Western è il marchio iconico, con un posizionamento upscale-midscale Sure Hotel Collection by BW  è la soluzione economy.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/sara-digiesi-lintervista-alla-ceo-di-bwh-hotels-italia-e-malta/">Sara Digiesi L’intervista alla Ceo di BWH Hotels Italia e Malta</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>CHEF ALAIN DUCASSE SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. L’INTERVISTA</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/chef-alain-ducasse-sbarca-a-napoli-al-romeo-collection-lintervista/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 27 Sep 2024 07:47:10 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Alain Ducasse, lo Chef più stellato al mondo, precursore della ristorazione in hotel, sbarca a Napoli al Romeo Collection. Lo abbiamo intervistato.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/chef-alain-ducasse-sbarca-a-napoli-al-romeo-collection-lintervista/">CHEF ALAIN DUCASSE SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. L’INTERVISTA</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="20502" class="elementor elementor-20502" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#altacucina #hotellerie #management</p><p>Tempo di lettura: 8 minuti</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;">di Paolo Andreatta</p>						</div>
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							<h2>ALAIN DUCASSE, LO CHEF PIÙ STELLATO AL MONDO, PRECURSORE DELLA RISTORAZIONE IN HOTEL, SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. LO ABBIAMO INTERVISTATO</h2>						</div>
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							<p>Alain Ducasse, come lo ha definito il quotidiano francese Libération, vanta un impero culinario sul quale non tramonta mai il sole, con oltre 34 ristoranti in 9 Paesi e 21 stelle Michelin. Un’autentica icona del panorama internazionale, che dal 6 giugno scorso è arrivato in Italia alla guida del Ristorante al 9° piano del ROMEO Napoli Hotel by ROMEO Collection, il gruppo italiano dell’hôtellerie di lusso che fa parte del prestigioso circuito Small Luxury Hotels of the World. All’orizzonte, entro fine anno, è prevista anche l’apertura del ROMEO Roma Hotel, dove si rinnoverà la partnership con Alain Ducasse. A ricoprire il ruolo di F&amp;B Corporate di ROMEO Collection è Stefano Lanzara. Precursore della ristorazione d’hôtellerie – non a caso anche in questo frangente stiamo parlando di ristorazione in hotel – Alain Ducasse è da sempre appassionato del Mediterraneo. Per il suo menu si è ispirato ai prodotti del territorio, fra cui il carciofo di Paestum e i limoni di Sorrento, celebrando l’eccellenza della cucina naturale. Cura estrema per gli ingredienti, cotture brevi, sapori intensi e una forte presenza vegetale incarnano, infatti, la “cuisine de la naturalité” che rappresenta la filosofia di Ducasse. «Siamo qui per interpretare la ricchezza del territorio e creare una cucina franco-italo-mediterranea» ha spiegato lo chef in occasione dell’inaugurazione ufficiale.</p><h2>CHEF DUCASSE, LEI CONOSCE MOLTO BENE IL MONDO DELLA RISTORAZIONE ALL’INTERNO DELL’HÔTELLERIE. SVILUPPATASI IN ITALIA MOLTO PIÙ TARDI RISPETTO AD ALTRI PAESI, SEMBRA FARE A NCORA FATICA A CONSOLIDARSI. COSA NE PENSA?</h2><p>«È assolutamente vero: in Francia, ad esempio, la haute cuisine è approdata negli hotel nella seconda metà degli anni ‘80. Posso dire di essere stato un precursore in materia. Prima di questo periodo, i ristoranti dei grand hotel non erano certamente all’altezza del loro servizio alberghiero. Questo fenomeno ha rappresentato un vero e proprio cambiamento di modello, dal momento che, da sempre, la haute cuisine era stata preparata in locali di cui gli chef erano i proprietari».</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>Gli chef Alain Ducasse, Alessandro Lucassino e Stéphane Petit in occasione dell’inaugurazione</em></p>						</div>
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							<h2>QUALI SONO SECONDO LEI GLI ELEMENTI SPECIFICI DI QUESTO MONDO DELLA RISTORAZIONE?</h2><p>«L’apertura di un ristorante di haute cuisine all’interno di un grand hotel presenta alcuni vincoli, come ogni progetto intrapreso con un partner, perché occorre una visione comune. Ma presenta anche molti vantaggi perché permette di concentrarsi sull’attività principale: la ristorazione. Consente inoltre una maggiore flessibilità d’installazione e apporta, ovviamente, la clientela dell’hotel. Si tratta quindi di un circolo virtuoso: il ristorante trae beneficio dal dinamismo dell’hotel e quest’ultimo beneficia della visibilità del ristorante».</p><h3>LA SUA CUCINA HA SEMPRE GUARDATO OLTRE L’ORIZZONTE, FUORI DAI SENTIERI BATTUTI. QUALI SONO, SECONDO LEI, LE VERE TENDENZE PER IL PROSSIMO FUTURO?</h3><p>«Ovviamente non sono un indovino. Ma mi sembra che le due problematiche che l’alimentazione dovrà affrontare nella prossima generazione siano la questione ambientale e la questione della salute pubblica, che sono evidentemente connesse: la cattiva alimentazione è una delle cause fondamentali dei nostri mali contemporanei – obesità, colesterolo alto, malattie cardiovascolari. In parallelo, lo sfruttamento delle risorse naturali è direttamente legato alle nostre politiche ambientali. Saranno queste le problematiche che animeranno il dibattito».</p><h3>PARLANDO DI CUCINA SOSTENIBILE E RISCOPERTA DI INGREDIENTI POVERI, LA SUA “CUCINA NATURALE” È STATA VERA ANTICIPATRICE. A CHE PUNTO SIAMO?</h3><p>«Penso che nel settore della ristorazione abbiamo fatto molta strada. Oggi, in Europa, la maggior parte dei cuochi degni di questo nome si sforza di approvvigionarsi di buoni prodotti, locali e di stagione, e di cucinarli in modo corretto. Tuttavia, resta ancora strada da fare sia nella ristorazione, sia tra i produttori e i consumatori. Per questi ultimi, la dimensione economica è un fattore cruciale. Se un bel pomodoro coltivato in modo tradizionale costa tre volte più di un pomodoro coltivato fuori terra e trasportato in camion per oltre 1.000 chilometri, il portafoglio del consumatore orienterà la scelta sul secondo».</p>						</div>
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							<h3>UN CONSIGLIO PER COSTRUIRE UN’ATTIVITÀ DI RISTORAZIONE DI SUCCESSO?</h3><p>«Come in ogni settore, occorre circondarsi di persone di fiducia e saper ascoltare. Ho aperto il mio primo ristorante, Le Louis XV, a Monaco, nel 1987. Mi sono poi trasferito a Parigi, dove ho aperto il mio secondo ristorante nel 1996. È questo che mi ha fatto sentire la necessità di avere intorno a me un team che condividesse la mia visione e di cui potessi fidarmi completamente. Da allora, Le Louis XV è rimasto la mia fucina di talenti. Quasi tutti gli chef con cui lavoro ci sono passati. Allo stesso tempo è necessario restare in una posizione di ascolto. Io continuo ad ascoltare quello che mi dicono i colleghi perché i loro punti di vista sono sempre preziosi».</p><h3>OGGI, PER ESSERE UN GRANDE CHEF, NON BASTA ESSERE UN GRANDE CUOCO, MA OCCORRE ESSERE ANCHE UN GRANDE MANAGER. QUAL È IL GIUSTO EQUILIBRIO?</h3><p>«La questione delle molteplici competenze che gli chef di oggi devono possedere è al centro dell’insegnamento che forniamo nelle nostre scuole, raggruppate sotto l’insegna dell’École Ducasse. Formiamo i nostri studenti non solo nelle discipline tecniche, ma anche negli aspetti imprenditoriali della loro futura professione. Inoltre, li sensibilizziamo alle questioni ambientali, affinché diventino attori responsabili».</p><h3>LA GESTIONE DEL PERSONALE RAPPRESENTA OGGI UNA QUESTIONE CRUCIALE. DA MANAGER CHE HA SEMPRE PUNTATO SUI GIOVANI, CHE COSA NE PENSA?</h3><p>«È vero che possono esserci problemi di reclutamento. Ma prima di tutto dobbiamo riconoscere che è stato fatto molto per migliorare le condizioni di lavoro. E non dimenticare che, mentre alcune persone sono andate via dopo la pandemia, ci sono stati anche nuovi arrivi. Nelle nostre scuole, uno dei programmi di maggior successo è quello della riqualificazione: vediamo decine di studenti provenienti da professioni completamente diverse che vogliono formarsi nell’ambito della cucina. Se confronto lo status di chef oggi con quello di quando ho iniziato la mia carriera, il cambiamento è radicale. Programmi televisivi, riviste, social network hanno contribuito a rendere la professione del cuoco rispettabile e desiderabile».</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>La colazione, firmata Alain Ducasse</em></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><em>La cantina del Romeo Napoli Hotel dispone di oltre 16 mila bottiglie</em></p>						</div>
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							<h2 style="text-align: center;">ALESSANDRO LUCASSINO EXECUTIVE CHEF DEL RISTORANTE ALAIN DUCASSE AL ROMEO NAPOLI HOTEL</h2>						</div>
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							<p><em>L’Executive Chef Alessandro Lucassino con la sua brigata.</em></p><p><em> Foto di Matteo Carassale</em></p>						</div>
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							<p>Toscano, classe 1991, Alessandro Lucassino vanta da anni una lunga collaborazione con Alain Ducasse. Dopo aver frequentato l’alberghiero della propria città, lo lascia perché i ritmi di apprendimento – il che la dice lunga – gli sembrano troppo lenti. Entrato, per caso, a contatto con lo chef Ducasse, viene subito notato. Dopo aver lavorato all’Hotel Plaza Athénée sull’Avenue Montaigne, altro storico locale del grande chef, nel 2011 gli viene offerta da Ducasse la possibilità di prendere le redini del Salon des Manufactures a Parigi. Oggi è l’Executive Chef del Ristorante Alain Ducasse di Napoli al ROMEO Napoli Hotel.</p><blockquote><p>“LE PRIME ESPERIENZE SONO QUELLE DECISIVE”</p></blockquote><h3>QUAL È LO STATO DELLA FORMAZIONE NEL SETTORE ALBERGHIERO E FUORI CASA? QUALI CONSIGLI DAREBBE A UN GIOVANE CHE DESIDERA PERSEGUIRE QUESTA CARRIERA?</h3><p>«L’offerta di formazione in Italia può essere sicuramente migliorata, ma le prime esperienze sono quelle decisive per progredire: è qui che si acquisisce la maturità e niente può sostituire questo contatto diretto con la realtà della ristorazione. Quindi il mio consiglio è semplice: una solida formazione di partenza e i primi incarichi in maison dove si prosegue la propria formazione. Aggiungo un requisito: oggi, una carriera di cuoco richiede una certa mobilità geografica. Quindi bisogna essere disponibili a viaggiare!».</p>						</div>
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							<h3>COSA DEVE AVERE OGGI UNA CUCINA PER ESSERE INNOVATIVA?</h3><p>«Qui da Romeo Napoli proponiamo una cuisine francese elegante e contemporanea con prodotti italiani. È la straordinaria gamma di tecniche della cucina francese a permetterci di essere innovativi, poiché ha codificato le tecniche tradizionali ma ha saputo anche integrare tecniche contemporanee, come l’estrazione, la fermentazione o la cottura sotto vuoto. Non proporremo mai una cucina che mascheri gli ingredienti o che dia priorità all’aspetto esteriore, sacrificando il gusto. L’obiettivo non è essere innovativi solo per dare una dimostrazione tecnica. Lo scopo della cucina è quello di esprimere una sensibilità e di condividerla con chi la assapora».</p><h3>TRA LE TECNICHE CHE PREDILIGE C’È LA COTTURA BREVE. PERCHÉ?</h3><p>«La cottura breve permette di rispettare il vero gusto dei prodotti, in particolare dei legumi o dei prodotti del mare, di valorizzarlo dandogli una certa leggerezza».</p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><strong><span style="color: #008080;">ROMEO COLLECTION ROMEO NAPOLI</span></strong></h3>						</div>
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							<p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">79</span> <span style="color: #008080;">suites</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">2</span> <span style="color: #008080;">outlet ristorativi</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">Ristorante Alain Ducasse</span> <span style="color: #008080;">(a cui è affidata anche la colazione)</span></strong></p><p style="text-align: left;"><span style="color: #003366;"><strong>Cocktail bar con specialità à la carte</strong></span></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">120 mq</span> <span style="color: #008080;">di infinity pool a sfioro</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">1.000 mq</span> <span style="color: #008080;">di SPA Sisley Paris</span></strong></p><p style="text-align: left;"><strong><span style="color: #003366;">300 mq</span> <span style="color: #008080;">di palestra</span></strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><strong><span style="color: #008080;">COMING SOON</span></strong></h3>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #003366;">ROMEO ROMA</span> <span style="color: #008080;">(entro fine anno)</span></strong></p><p><strong><span style="color: #003366;">ROMEO MASSA LUBRENSE</span> <span style="color: #008080;">(nel 2025)</span></strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #008080;"><strong>LO STAFF</strong></span></h3>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #003366;">Alain Ducasse,</span> <span style="color: #008080;">chef</span></strong></p><p><span style="color: #008080;"><strong>Alessandro Lucassino, Executive Chef Romeo Napoli Hotel</strong></span></p><p><strong><span style="color: #003366;">Stéphane Petit,</span> <span style="color: #008080;">Executive Chef Romeo Roma Hotel</span></strong></p><p><strong><span style="color: #003366;">Stefano Lanzara,</span> <span style="color: #008080;">F&amp;B Corporate ROMEO Collection</span></strong></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/chef-alain-ducasse-sbarca-a-napoli-al-romeo-collection-lintervista/">CHEF ALAIN DUCASSE SBARCA A NAPOLI AL ROMEO COLLECTION. L’INTERVISTA</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Informare e formare il personale alla sicurezza sul lavoro</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/informare-e-formare-il-personale-alla-sicurezza-sul-lavoro/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 09 Jul 2024 10:18:22 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[HMR+]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Come ormai tutti i nostri lettori sanno, il Decreto Legislativo n. 81 del 2008, noto anche come Testo Unico sulla salute e sicurezza sul lavoro, rappresenta il pilastro fondamentale per la tutela dei lavoratori e la prevenzione degli infortuni sui luoghi di lavoro in Italia. </p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/informare-e-formare-il-personale-alla-sicurezza-sul-lavoro/">Informare e formare il personale alla sicurezza sul lavoro</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19922" class="elementor elementor-19922" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#sicurezza #formazione #prevenzione</p><p>Tempo di lettura: 4 minuti</p>						</div>
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							<h2>QUANDO LA SICUREZZA DIVENTA UN VALORE CONDIVISO, SI CREA UN AMBIENTE LAVORATIVO PIÙ SICURO E SALUTARE PER TUTTI</h2>						</div>
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							<p>Come ormai tutti i nostri lettori sanno, il Decreto Legislativo n. 81 del 2008, noto anche come Testo Unico sulla salute e sicurezza sul lavoro, rappresenta il pilastro fondamentale per la tutela dei lavoratori e la prevenzione degli infortuni sui luoghi di lavoro in Italia. In questo contesto normativo, formare e informare i lavoratori sui rischi ai quali sono esposti durante lo svolgimento delle proprie attività lavorative diventa un aspetto cruciale e di primaria importanza.</p><p>Gli articoli 36 e 37 del Testo Unico trattano appunto questo argomento. Vediamo quindi alcune ragioni per le quali questa formazione è così fondamentale:</p>						</div>
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							<h3><span style="color: #2891db;">1.</span> <span style="color: #800080;">PROTEZIONE DELLA SALUTE DEI LAVORATORI</span></h3><p>Uno degli obiettivi principali della formazione sui rischi lavorativi è proteggere la salute e l’incolumità fisica di tutti i lavoratori (dipendenti, a chiamata, stagisti, volontari). Lavorare in un’azienda che prepara e somministra pasti comporta l’utilizzo di specifiche attrezzature che può esporre gli individui a rischi significativi per la salute, come esposizione a sostanze pericolose, movimentazione manuale dei carichi, rischio di incidenti sul lavoro, stress lavorativo, e così via. Informare i lavoratori su come riconoscere, prevenire e gestire questi rischi è essenziale per evitare danni alla salute (e per salute si intende il benessere fisico e psichico degli individui).</p><h3><span style="color: #2891db;">2.</span> <span style="color: #800080;">RIDUZIONE DEGLI INFORTUNI SUL LAVORO</span></h3><p>Una forza lavoro ben informata è meno incline a incorrere in infortuni sul luogo di lavoro. Conoscere i rischi specifici legati al proprio lavoro permette ai dipendenti di adottare comportamenti sicuri e di utilizzare correttamente le attrezzature e dove necessario saper quando e come indossare i Dispositivi di Protezione Individuale (DPI) messi a loro disposizione.</p><h3><span style="color: #2891db;">3.</span> <span style="color: #800080;">CONFORMITÀ ALLA LEGGE</span></h3><p>Il decreto legislativo n. 81 del 2008 impone agli datori di lavoro l’obbligo di garantire che i lavoratori ricevano adeguata formazione in materia di salute e sicurezza sul lavoro. Assicurarsi che i lavoratori siano adeguatamente informati e formati è quindi un requisito legale, e le aziende che non rispettano tali disposizioni possono essere soggette a sanzioni e multe. Le contestazioni in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro danno luogo a contestazioni di tipo penale, indipendentemente che accada o meno un infortunio. I reati in materia di salute e sicurezza sono puniti “ante facto” ovvero si considera che la mancata applicazione della legge sia già un atto da perseguire penalmente.</p><h3><span style="color: #800080;"><span style="color: #2891db;">4.</span> AUMENTO DELLA CONSAPEVOLEZZA E PARTECIPAZIONE</span></h3><p>La formazione sui rischi sul lavoro aumenta la consapevolezza dei lavoratori riguardo ai pericoli presenti nel loro ambiente lavorativo. Questo porta a una maggiore partecipazione da parte dei dipendenti nella promozione della sicurezza sul lavoro, incoraggiandoli a segnalare eventuali situazioni di pericolo o pratiche non sicure. Durante gli incontri di formazione è importante interagire con i discenti, farli ragionare, coinvolgerli, portarli a descrivere i rischi che loro percepiscono, coinvolgerli attivamente.</p><h3><span style="color: #2891db;">5.</span> <span style="color: #800080;">MIGLIORAMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ</span></h3><p>Lavoratori informati e consapevoli tendono a essere più efficienti e produttivi. Quando si sentono al sicuro sul lavoro, possono concentrarsi meglio sulle proprie mansioni senza preoccupazioni e distrazioni legate ai rischi lavorativi.</p><h3><span style="color: #2891db;">6.</span> <span style="color: #800080;">CULTURA DELLA SICUREZZA</span></h3><p>La formazione costante sui rischi sul lavoro contribuisce a creare una cultura della sicurezza all’interno dell’azienda. Quando la sicurezza diventa un valore fondamentale condiviso da tutti i lavoratori, si crea un ambiente lavorativo più sicuro e salutare per tutti.</p>						</div>
				</div>
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				<div class="elementor-widget-container">
							<blockquote><p style="text-align: left;"><span style="color: #2891db;">“FORMARE E INFORMARE I LAVORATORI SUI RISCHI AI QUALI SONO ESPOSTI DURANTE L’ATTIVITÀ È UN OBBLIGO LEGALE, MA È ANCHE UN INVESTIMENTO IN PRODUTTIVITÀ, EFFICIENZA AZIENDALE E NELLA VITA E SALUTE DELLE PERSONE”</span></p></blockquote>						</div>
				</div>
					</div>
		</div>
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							<p style="text-align: center;"><strong><span style="color: #800080;">IN SINTESI</span></strong></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;">Formare e informare i lavoratori sui rischi ai quali sono esposti durante l’attività lavorativa in conformità al decreto legislativo n. 81 del 2008 è essenziale per garantire la salute, la sicurezza e il benessere dei dipendenti. Non solo è un obbligo legale, ma è anche un investimento nella produttività, nell’efficienza aziendale e, soprattutto, nella vita e nella salute delle persone che lavorano all’interno di un’organizzazione.</span></p>						</div>
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							<p><strong>Michele Nogara</strong> è Medico Veterinario, Specialista in Ispezione degli alimenti di Origine Animale, Auditor ISO 22000, consulente presso Cheno Servizi Srl, Agenzia formativa accreditata Regione Lombardia. RSPP abilitato per tutti i macrosettori ATECO, Auditor Sistemi Gestione Salute e Sicurezza OHSAS 18000, Qualità ISO 9000, Sicurezza Alimentare ISO 22000. ASL Como – Albo Milano n. 2421.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/informare-e-formare-il-personale-alla-sicurezza-sul-lavoro/">Informare e formare il personale alla sicurezza sul lavoro</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>TrustYou. Hotel, trend positivo l’analisi delle performance in centro Italia e in Sardegna</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/trustyou-hotel-trend-positivo-lanalisi-delle-performance-in-centro-italia-e-in-sardegna/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 09 Jul 2024 09:58:43 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Dalle recensioni nell’area Nielsen 3 si evidenzia una crescita rispetto al 2022. Ottimo il food e l’innovazione, da migliorare la sostenibilità</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/trustyou-hotel-trend-positivo-lanalisi-delle-performance-in-centro-italia-e-in-sardegna/">TrustYou. Hotel, trend positivo l’analisi delle performance in centro Italia e in Sardegna</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19918" class="elementor elementor-19918" data-elementor-post-type="post">
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							<p style="text-align: center;"><a href="https://hospitalitymanagement.it/trustyou-performance-in-hotel-top-e-flop-in-triveneto-ed-emilia-romagna/"><strong>di <span style="color: #800080;">TrustYou</span></strong></a></p>						</div>
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							<h2>DALLE RECENSIONI NELL’AREA NIELSEN 3 SI EVIDENZIA UNA CRESCITA RISPETTO AL 2022. OTTIMO IL FOOD E L’INNOVAZIONE, DA MIGLIORARE LA SOSTENIBILITÀ</h2>						</div>
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							<p>In questo numero riportiamo i risultati del monitoraggio delle performance degli hotel nell’Italia Centrale, soffermandoci sulle regioni appartenenti all’Area Nielsen 3, come Toscana, Lazio, Marche e Umbria, a cui si aggiunge anche la Sardegna. Per l’indagine sono state prese in considerazione circa 18.500 strutture. Di queste, nel 2023, sono state analizzate un totale di circa 1 milione di recensioni (precisamente 982.466), di cui il 60% rappresentato da recensioni sul Food (592.000).</p><h3>PERFORMANCE IN CRESCITA</h3><p>In generale, nell’ampia area analizzata, la città che è risultata performare meglio nel 2023 è stata Olbia, che ha segnato un punteggio di 88.87, mentre la peggiore è stata Livorno, con soli 78.49 punti. In generale, i punteggi sono ottimi e registrano un lieve aumento rispetto all’anno precedente. Per quanto riguarda l’Innovazione, le Technology Solutions adottate dalle strutture alberghiere hanno influito maggiormente sul punteggio delle città capoluogo di Toscana e Lazio, dove si evidenzia un punteggio di 88 a Roma e un punteggio di 89 a Firenze. Particolare rilievo hanno assunto le tecnologie contactless, come il self check-in.</p>						</div>
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							<p style="text-align: right;"><em>Fonte: TrustYou</em></p><p style="text-align: right;"><em>Studio Area Nielsen 3, 2023</em></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #2891d9;"><strong>982.466</strong></span></h3><p style="text-align: center;"><strong>NUMERO DI RECENSIONI</strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #2891d9;"><strong>592.000</strong></span></h3><p style="text-align: center;"><strong>NUMERO DI RECENSIONI FOOD</strong></p><p style="text-align: center;"><strong>(60% DEL TOTALE)</strong></p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #2891d9;"><strong>OLBIA</strong></span></h3><p style="text-align: center;"><strong>BEST PERFORMER OVERALL</strong></p>						</div>
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							<h3>BAR E BEVERAGE</h3><p>Le performance legate al vino sono risultate positive pressoché ovunque, tranne a Olbia dove è stato criticato principalmente per la qualità (qui si è registrato solo il 67% dei commenti positivi). Per quanto invece riguarda il bar il trend delle recensioni è risultato positivo a Firenze, a Cagliari e ancora di più a Olbia (con un punteggio di 78), mentre ha mostrato un calo a Pisa (dove ha registrato solo 70 punti), che è stata criticata in generale per qualità, varietà e prezzi.</p>						</div>
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							<p><strong>IN TOSCANA</strong></p><p>&#8211; il Food performa bene, soprattutto a Lucca e a Massa; criticato invece a Livorno, dove segna un punteggio di 67;</p><p>&#8211; in generale, comunque, si parla sempre più di cibo, almeno il 10% in più di menzioni annue;</p><p>&#8211; ottima la Reception, con una media di 82;</p><p>&#8211; per quanto riguarda la Sostenibilità, invece, i valori sono ancora bassi, come si evince dall’osservazione delle performance a Firenze, con un punteggio di 58; in particolare viene criticata la plastica, mentre sono apprezzati i prodotti locali e organici.</p>						</div>
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							<p><strong>NEL LAZIO</strong></p><p>&#8211; per quanto riguarda il Food, a Roma (che presenta un grande mix di hotel di alto, ma anche di basso livello) si osserva soltanto il 70% di menzioni positive; in particolare, è molto criticato il breakfast;</p><p>&#8211; si osservi il fatto che si parla di più di cibo, ma soprattutto a Roma, mentre nelle altre province ci sono veramente poche recensioni;</p><p>&#8211; la Reception ottiene un buon punteggio (in particolare, Roma ottiene 78 punti);</p><p>&#8211; infine, la Sustainability risulta in crescita con un +23%, ma il valore resta comunque basso (47).</p>						</div>
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							<p><strong>NELLE MARCHE E IN UMBRIA</strong></p><p>&#8211; il Servizio è impeccabile, come pure la Pulizia;</p><p>&#8211; il cibo è ottimo, tanto che la media si attesta sugli 84 punti;</p><p>&#8211; il vino è ottimo;</p><p>&#8211; anche la sostenibilità performa bene, ma non ci sono molte menzioni (87 media area).</p>						</div>
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							<p><strong>IN SARDEGNA</strong></p><p>&#8211; Olbia risulta la best performer per qualità generale e numero di recensioni;</p><p>&#8211; il Food buono in tutta la regione (81 a Olbia e Oristano, 78 a Cagliari, 76 a Sassari); in questo settore, sia la qualità sia – soprattutto – le menzioni risultano in crescita (menzioni food +14%vs 2022);</p><p>&#8211; la colazione a Olbia segna un punteggio buono (76), ma non eccellente, ed è molto criticata la mancanza di varietà;</p><p>&#8211; il prezzo non è troppo criticato, se non a Olbia (69% di menzioni positive);</p><p>&#8211; la sostenibilità è criticata a Olbia, soprattutto per l’ingente uso di plastica vicino al mare.</p>						</div>
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		<title>Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/controllo-di-gestione-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 09 Jul 2024 09:15:52 +0000</pubDate>
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					<description><![CDATA[<p>Nell’ultimo numero ci siamo lasciati con la considerazione che un buon manager della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/controllo-di-gestione-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19916" class="elementor elementor-19916" data-elementor-post-type="post">
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							<h2><span style="color: #800080;">PARTE 1<span class="Apple-converted-space"> </span></span></h2><h2><strong><span style="color: #800080;">COMPRENDERE IL CONCETTO DI FOOD COST</span></strong></h2>						</div>
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							<p>Nell’ultimo numero ci siamo lasciati con la considerazione che un buon manager della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, evidenziando anche che, generalmente, nel settore Food&amp;Beverage si controllano in primis le percentuali dei costi primari, ritenuti i principali generatori di costi nelle aziende dell’ospitalità: i costi di alimenti e bevande e quelli del lavoro. Il controllo dei costi di alimenti e bevande (detto FB cost) offre gli strumenti necessari per tenere traccia delle vendite e dei costi, per monitorare le attività correnti e per prevedere i costi futuri; questa linea guida ci aiuterà a capire e mettere in pratica le tecniche.</p><h3>CONTROLLO DI GESTIONE</h3><p>Il principale strumento a supporto delle diverse fasi del ciclo di pianificazione e controllo di ogni attività commerciale ristorativa è il Controllo di gestione. Dopo la fase di pianificazione delle attività, come la scelta del menu e la sua composizione con contenuti identitari, c’è la fase di controllo dell’esecuzione, dove, tramite una frequente analisi degli scostamenti, si possono individuare le eventuali differenze tra obiettivi e risultati e mettere così in campo delle azioni correttive, per non perdere redditività nell’anno.</p><p> </p><h3>IL FOOD COST, UN INDICE IMPORTANTE</h3><p>Il costo di produzione delle portate è chiamato <span style="color: #800080;"><b>Food Cost</b></span> e rappresenta il costo principe nella ristorazione. Esso costituisce, però, anche uno dei più importanti indici utilizzati nella gestione delle attività ristorative, in quanto ci dice il costo delle materie prime, ossia quanto ci costa preparare un piatto.</p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>COS’È IL FOOD COST?</b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Il Food Cost è dato dalla somma dei costi relativi alle materie prime utilizzate per la produzione di una determinata portata e/o in uno specifico periodo di lavoro in cucina; esso rappresenta quindi un costo variabile, in quanto è soggetto a continui cambiamenti (cresce diminuisce a seconda dell’andamento della produzione e/o della vendita).<span class="Apple-converted-space">  </span>In senso lato, il FC va però soprattutto inteso come l’indice che sintetizza l’abilità di uno chef nella gestione della propria cucina, sia in termini di efficienza (ottimizzare le risorse), sia di efficacia (massimizzare i ricavi).<span class="Apple-converted-space">  </span>Il FC rappresenta, inoltre, il metodo scientifico per gestire le scorte di magazzino e gli acquisti delle materie prime utili per la preparazione dei piatti che compongono il menu.</b></span></p><p> </p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>UN MISURATORE DELLA REALTÀ</b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Tecnicamente il FC è un valore fissato in percentuale, che stabilisce il rapporto fra il costo delle materie prime utilizzate per la preparazione di un piatto e il suo prezzo di vendita… al fine di ottenere un utile.<span class="Apple-converted-space"> </span></b></span></p><p> </p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>In genere, la formula utilizzata è:</b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Costo del piatto /<span class="Apple-converted-space"> </span></b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>prezzo di vendita –<span class="Apple-converted-space"> </span></b></span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><b>Iva x 100 = % Food Cost</b></span></p>						</div>
				</div>
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							<h3>INCIDENZA SUL FATTURATO</h3><p>L’incidenza media del Food Cost può essere espressa in valore assoluto (quindi in euro) o in termini percentuali, ovvero tramite il rapporto tra il costo delle materie prime e il prezzo di vendita/ricavi del piatto: in questo caso, sommando poi tutti i costi, si parla di incidenza (totale) del Food Cost sul fatturato totale del ristorante che, in termini ‘ideali’, non dovrebbe in nessun caso superare il <span style="color: #800080;"><b>30%*</b></span>. Ecco un esempio dei valori ideali di Food Cost per i diversi segmenti di mercato, ovvero per i principali modelli di business nella ristorazione. Da qui si può capire se il FC è fuori controllo e stabilire se c’è un disequilibrio fra i costi di produzione del menu e il fatturato.</p>						</div>
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							<h3><span style="color: #800080;"><b>UN PUNTO DI RIFERIMENTO</b></span></h3><p><span style="color: #800080;"><b>Per un ristorante in salute il FC dovrebbe essere compreso tra il 25% e il 30% per le strutture di livello, mentre scende al 18-25% nel caso di imprese di medio livello.</b></span></p>						</div>
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							<p style="text-align: center;"><strong>VALORI MEDI DI FOOD COST PERTINENTI ALLE VARIE FORMULE DI RISTORAZIONE</strong></p>						</div>
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							<p>La tabella riporta valori medi e quindi fornisce indicazioni medie di valori ‘sani’ – per i valori del costo del F&amp;B nel conto economico del ristorante, sia in valore assoluto, sia come incidenza rispetto al fatturato.<span class="Apple-converted-space">  </span>Le varianze più significative sono nei segmenti Quick Service e Upscale, cioè agli estremi dello spettro di segmentazione prescelto, ma in generale vale la regola del (praticamente) mai sopra al 30%. In media la qualità e il costo di acquisizione delle materie prime (oltre alla loro varietà) cresce al crescere del prestigio del ristorante e del prezzo medio praticato. Le ragioni di un’incidenza crescente al crescere del prezzo medio sono determinate da due fattori principali:</p><p>A. La crescente numerosità dei fornitori, determinata dalla varietà e dalle variazioni del menù: confrontiamo un roadhouse grill (Quick Service), che serve quasi esclusivamente carne e patate tutto l’anno e che ha pochissimi fornitori, con un ristorante di lusso (Upscale), dal menu stagionale, con un concept di filiera locale e un gran numero di piccole aziende agricole come fornitori. <span class="Apple-converted-space"> </span></p>						</div>
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							<p>B. Il maggior costo di un medesimo tipo di materia prima al crescere del prestigio della formula: ad esempio, un semplice pomodorino da inserire in un’insalata in genere ha una qualità molto differente in un Fast Food o Quick Service rispetto a un ristorante Upscale, e quindi il suo costo di acquisizione può crescere anche fino a 10 volte.<span class="Apple-converted-space"> </span></p>						</div>
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							<p>Dall’altro capo della tabella, nella colonna del ristorante Upscale, dove è presente uno Chef competente e a cui corrisponde un menu importante, con selezione di ingredienti e ricette innovative, il costo di produzione legato al F&amp;B assume percentuali del venduto più importanti, e deve essere tenuto sotto stretto controllo. La qualità degli ingredienti e il loro costo nei ristoranti Upscale crescono molto più velocemente del fatturato per persona.</p>						</div>
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							<p><b>Claudio Di Bernardo.</b> Presidente AIFBM, è Chef&amp;B Manager del 5 stelle Grand Hotel di Rimini. All’Académie Accor di Parigi ha messo a punto la sua vocazione per la gestione manageriale in cucina, conseguendo il Master in F&amp;B Manager allo Sciaky Europe – Business School Hotel &amp; Travel Industry.</p>						</div>
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							<p><strong><span style="color: #800080;">NEL PROSSIMO NUMERO:</span> CONTROLLO DI GESTIONE PARTE 2:<span class="Apple-converted-space"> </span></strong></p><p>Come calcolare il food cost del tuo ristorante</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/controllo-di-gestione-la-rubrica-di-claudio-di-bernardo/">Controllo di gestione. La rubrica di Claudio Di Bernardo</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>La regina dell’amarone compie 90 anni. Cantina Valpolicella Negrar</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/la-regina-dellamarone-compie-90-anni-cantina-valpolicella-negrar/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 05 Jul 2024 13:21:47 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Prospettive]]></category>
		<category><![CDATA[focus]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://hospitalitymanagement.it/?p=19904</guid>

					<description><![CDATA[<p>gestione manageriale, tecniche al passo con i tempi e una sensibilità radicata nella tradizione. cantina valpolicella negrar festeggia 90 anni</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/la-regina-dellamarone-compie-90-anni-cantina-valpolicella-negrar/">La regina dell’amarone compie 90 anni. Cantina Valpolicella Negrar</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
]]></description>
										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19904" class="elementor elementor-19904" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#vino #horeca #amarone</p><p>Tempo di lettura: 3 minuti</p>						</div>
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							<h2>GESTIONE MANAGERIALE, TECNICHE AL PASSO CON I TEMPI E UNA SENSIBILITÀ RADICATA NELLA TRADIZIONE. CANTINA VALPOLICELLA NEGRAR FESTEGGIA 90 ANNI</h2>						</div>
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							<p>Vitigni rinnovati e adeguati al cambio climatico che stiamo vivendo. Pergole ristrette e potature del verde ridotte, per proteggere l’uva dal sole. Controlli severi su peso, etichetta, livello e tappo. Un sistema di gestione avanzato che monitora profitti e marginalità ed elabora previsioni di crescita. Sono alcuni dei tratti caratteristici di un’azienda che, alla prova dei fatti, si presenta al suo 90° compleanno in perfetto equilibrio tra una tradizione ben radicata nel territorio e uno slancio innovativo proteso verso il futuro.</p><p> </p><h3>90 ANNI DI STORIA</h3><p>Il 23 agosto scorso, infatti, si è aperto il Novantesimo della storica Cantina Valpolicella Negrar fondata nel 1933 per mano di 7 padri fondatori, con sede prima presso Villa Novare ad Arbizzano di Negrar, poi a San Vito, per approdare, infine, a Negrar di Valpolicella. Oggi si fonda sulla fiducia di 244 famiglie di soci conferitori, con 878 ettari di vigneti – di cui circa il 30% condotto a regime biologico – distribuiti in gran parte nella zona Classica, a diverse altitudini e caratterizzati da una grande varietà di suoli.</p><p> </p><blockquote><p style="text-align: left;">“DEPOSITARIA DI UNA TRADIZIONE SECOLARE NELLA TECNICA DELL’APPASSIMENTO. LA CANTINA È PROPRIETARIA DI UNO DEI PIÙ GRANDI FRUTTAI D’ITALIA, CON PIÙ DI 30 MILA QUINTALI DI UVE”</p></blockquote>						</div>
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							<p style="text-align: left;"><em>Daniele Accordini, enologo e Direttore Generale della Cantina Valpolicella Negrar</em></p>						</div>
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							<h3>9 MILIONI DI BOTTIGLIE</h3><p>Depositaria di una tradizione secolare nella tecnica dell’appassimento, candidata a diventare Patrimonio Immateriale dell’Umanità Unesco, la Cantina è proprietaria di uno dei più grandi fruttai d’Italia, che ogni anno ospita più di 30 mila quintali di uve, vendemmiate e selezionate rigorosamente a mano. Su un totale di oltre 9 milioni di bottiglie prodotte con vini del territorio e di altre Doc veronesi, 1.500.000 sono di Amarone. «Il 50% del nostro vigneto – spiega Daniele Accordini, enologo e Direttore Generale della Cantina – viene destinato alle uve da Amarone, con una tecnica di appassimento che va da 100 a 120 giorni. Un periodo lungo che dona al nostro vino note aromatiche importanti, apprezzatissimo in Italia e ancor più in mercati come Stati Uniti e nord Europa».</p><p> </p><h3>OTTIMISMO E PREOCCUPAZIONE</h3><p>Sono 62 i Paesi nel mondo nei quali è presente Cantina Valpolicella Negrar, a testimonianza di un successo non solo qualitativo ma anche commerciale. Successo confermato dai dati 2023, in uno degli anni più complicati per il vino non solo italiano. «Possiamo essere soddisfatti per l’anno appena concluso – ribadisce Accordini. – E anche il 2024 è iniziato all’insegna della stabilità. Certo, guardando avanti qualche preoccupazione c’è, in relazione al contesto geopolitico che non crea serenità. Momenti di rallentamento ci sono sempre stati. Ma siamo ottimisti per il lungo periodo. Oggi festeggiamo questi 90 anni con un’azienda in grande slancio, che gode di una solidità produttiva, qualitativa e finanziaria».</p><p> </p><h3>CRESCITA E INVESTIMENTI</h3><p>Diversi gli investimenti, entro il 2025, messi in campo dalla coop vitivinicola negrarese, confermati dal nuovo consiglio direttivo e dal nuovo presidente, Giampaolo Brunelli, alla guida della cantina. «Investimenti – spiega Accordini – volti a realizzare nuove vasche dalla capacità di 53 mila ettolitri, che consentiranno di aumentare la capacità di stoccaggio di vini che necessitano un lungo affinamento, e un ampliamento della cantina di 2.700 mq, destinati in parte a magazzino e in parte ad un impianto di imbottigliamento da 12 mila bottiglie all’ora. Con un’attenzione sempre maggiore alla sostenibilità, con l’obiettivo di realizzare un bilancio di sostenibilità».</p>						</div>
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							<h3>LINEA HORECA: DOMÌNI VENETI</h3><p>Punto di riferimento per il modello cooperativistico, <span style="color: #993366;"><b>Cantina Valpolicella Negrar</b></span> è fortemente presente nel comparto del fuoricasa. La linea premium per il canale Horeca è Domìni Veneti, marchio creato da Cantina Valpolicella Negrar già negli anni Ottanta, a conferma della volontà aziendale di seguire un percorso qualitativo progressivo. Domìni Veneti firma oggi vini come l’Amarone Or’Jago, l’Oro di Jago, La Casetta e Torbae, Valpolicella Ripasso e Mater Amarone Riserva, punta di diamante della Cantina. Ultimo arrivato, il Rosé MaDamigella Blu. Oggi Domìni Veneti rappresenta circa il 30% del fatturato della Cantina negrarese.</p>						</div>
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							<p><span style="color: #993366;"><b>I NUMERI DELLA CANTINA VALPOLICELLA NEGRAR</b></span></p>						</div>
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							<p> </p><p><b><span style="color: #2891de;">244</span>  Famiglie di soci conferitori</b></p>						</div>
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							<p> </p><p><b><span style="color: #2891d6;">878</span>  ettari di vigneti</b></p>						</div>
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							<p> </p><p><b><span style="color: #2891d9;">30%  </span></b><b>terreno a regime biologico</b></p>						</div>
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							<p> </p><p><b><span style="color: #2891d9;">50%</span>  vigneto destinato a uve da Amarone</b></p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/la-regina-dellamarone-compie-90-anni-cantina-valpolicella-negrar/">La regina dell’amarone compie 90 anni. Cantina Valpolicella Negrar</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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		<title>Lusso sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih</title>
		<link>https://hospitalitymanagement.it/lusso-sensoriale-la-rubrica-di-sara-abdel-masih/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[Paola_B]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 27 Jun 2024 10:20:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[F&B management]]></category>
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					<description><![CDATA[<p>Lavette umidificate fresche con essenza al tè verde e un calice di benvenuto come simbolo di accoglienza. È così che voglio darvi il benvenuto a questa rubrica intitolata “Lusso Sensoriale”.</p>
<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/lusso-sensoriale-la-rubrica-di-sara-abdel-masih/">Lusso sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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										<content:encoded><![CDATA[		<div data-elementor-type="wp-post" data-elementor-id="19920" class="elementor elementor-19920" data-elementor-post-type="post">
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							<p>#management #leadership #visioni</p><p>Tempo di lettura: 3 minuti</p>						</div>
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							<h2>LA LUXURY MANAGEMENT EXPERT SARA ABDEL MASIH APPROFONDISCE IL TEMA DELLA LEADERSHIP E DELLA GESTIONE DELL’ECCELLENZA</h2>						</div>
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							<p>Lavette umidificate fresche con essenza al tè verde e un calice di benvenuto come simbolo di accoglienza. È così che voglio darvi il benvenuto a questa rubrica intitolata “Lusso Sensoriale”.</p><p> </p><h3>PERCHÉ LUSSO E PERCHÉ SENSORIALE?</h3><p>Fermati un istante e rileggi l’introduzione. Nel farlo, il tuo cervello ha processato un’immagine o una sensazione. Questa elaborazione può essere immediatamente associata a un ricordo o a un’immaginazione costruita. In ogni caso, sono entrata in contatto con i tuoi sensi. E sai perché? Perché ognuno di noi apprende e “àncora” ricordi secondo un canale sensoriale predominante. Se ti chiedessi “cos’è per te il lusso?”, la tua risposta sarebbe sicuramente diversa da quella di altri, perché la tua percezione del lusso è stata elaborata secondo una tua esperienza, codificata attraverso una tua convinzione.</p><p> </p><h3>IL LUSSO DECLINATO IN LEADERSHIP</h3><p>Questa rubrica vuole aiutarti ad analizzare secondo una logica che possa dare un senso a ciò che fai e a come lo fai, il tutto per renderlo al massimo della sua espressione. Non solo, in questa serie di rubriche approfondiremo il concetto del lusso declinato in leadership, comunicazione, stile, abilità e negoziazioni sensoriali. Esploreremo come questi temi possano avere un impatto nel nostro quotidiano professionale e non solo. Insieme scopriremo i segreti e le tecniche di pura eccellenza italiana.</p><p> </p><blockquote><p>“APPROFONDIREMO IL CONCETTO DEL LUSSO, OLTRE LA MERA ESTETICA, DECLINATO IN LEADERSHIP, COMUNICAZIONE, STILE, ABILITÀ E NEGOZIAZIONI SENSORIALI”</p></blockquote><h3> </h3><h3>AUMENTARE LA CREDIBILITÀ E LA FIDELIZZAZIONE</h3><p>Il lavoro che faremo insieme sarà quello di allenare gli stati emotivi e le percezioni sensoriali per aumentare la propria credibilità e per migliorare la fidelizzazione dell’ospite. Perché il lusso sensoriale supera la mera estetica. È un’orchestrazione minuziosa di stimoli che affascinano e arricchiscono ogni senso, rendendo ogni esperienza indimenticabile e profondamente personale. L’arte del vero lusso risiede nella capacità di innalzare una cultura di eccellenza.</p><p> </p><h3>STILE COME DIALOGO EMOTIVO</h3><p>Pensa a quando entri in un ristorante stellato e inizi a osservare lo stile comunicativo dell’ambiente. Noterai che lo stile rappresenta un dialogo emotivo evocativo: a partire dai dettagli di elementi materici come il tovagliato, le posate e la bellezza stilistica di un piatto appena servito. L’esperienza non sarà necessariamente gustativa ma immersiva e sensoriale. Questo perché l’obiettivo sarà quello di ancorare un ricordo a uno stimolo sensoriale più predominante.</p><p> </p><blockquote><p>“IL LUSSO È UN’ORCHESTRAZIONE MINUZIOSA DI STIMOLI CHE AFFASCINANO E ARRICCHISCONO OGNI SENSO”</p><p> </p></blockquote><h3>ALLENARE TUTTI I SENSI</h3><p>È necessario, dunque, allenare i nostri sensi, perché ciò che ci convince nel profondo sono le emozioni che tutti i sensi, insieme, riescono a raccogliere. Più attenzioni prestiamo, più curiamo i dettagli e più rappresentiamo quel lusso sensoriale a cui il titolo di questa rubrica fa riferimento.</p>						</div>
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							<h3 style="text-align: center;"><span style="color: #6fa3d6;">UN PRIMO ALLENAMENTO</span></h3><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;">Inizia con l’analisi e la selezione di alcuni materiali presenti nella tua realtà e scegli dettagli che non solo sono esteticamente gradevoli, ma che offrono anche una sensazione al tatto, e inizia a chiederti se sono allineate all’ambiente circostante. Dai un senso a ogni oggetto affinché la comunicazione indiretta sul percepito possa essere allineata alla mission e all’identità del luogo stesso.</span></p><p style="text-align: center;"><span style="color: #800080;"><strong><span style="color: #000000;">Un esempio:</span></strong> se la mission di un ristorante è essere un locale ecosostenibile, presta attenzione ad ogni dettaglio sensoriale e chiediti se tutto è indirizzato alla mission identitaria costruita. Ti garantisco che questo esercizio, se ben fatto, ti aiuterà ad allenare costantemente il tuo acume sensoriale e scoprire come raccontare la vera eccellenza.</span></p>						</div>
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							<p><strong>Sara Abdel Masih</strong>, luxury management expert. Laureata in Tourism Management, una carriera di successo nell’hotellerie di lusso in ambienti come Four Season e Bulgari, ex Direttrice dell’Hotel dei Cavalieri e dell’Hotel The Square a Milano, Past President ADA Lombardia, Donna Manager dell’anno nel 2022, formatrice e fondatrice di SAM – Sensory Academy Management, primo master che affronta l’hospitality management attraverso l’apprendimento multi sensoriale applicato.</p>						</div>
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		<p>L'articolo <a href="https://hospitalitymanagement.it/lusso-sensoriale-la-rubrica-di-sara-abdel-masih/">Lusso sensoriale. La rubrica di Sara Abdel Masih</a> proviene da <a href="https://hospitalitymanagement.it">Hospitality Management</a>.</p>
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